Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp - Hrm Blog

Xóa bỏ khoảng cách nhân sự và sếp

“Từ trước đến nay, tại cơ quan nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền toái. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều đơn vị trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô kể “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên kêu ca về việc không thể tự chủ trong công tác của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công tác của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác thành ra cũng trơn hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhường như, các viên chức là những người thực sự hiểu nỗi đau khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   viên chức   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân sự sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời kì dài chết ngạt vì áp lực các các từng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản trị hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều đơn vị trên thế giới hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong đơn vị mà còn tằn tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản trị của một giám đốc chuyên ngành độc nhất thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giảm bộ máy quản trị đã thực thụ đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn tuột hơn, những mâu thuẫn trong doanh nghiệp giữa viên chức và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình tượng quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản trị mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản lý, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban gánh vác. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước nhất bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng viên chức quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân sự. Các nhân sự mới này sẽ đảm trách nhiều lĩnh vực hơn, công tác nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại cơ quan dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các viên chức tiếp thị, nhân sự quảng cáo, viên chức, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong khuynh hướng đổi mới, tập đoàn sinh sản ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   huấn luyện   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản trị công tác của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Hiện tại, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các viên chức trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả tình, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một tẹo phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của đơn vị mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về đơn vị, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay ngay thức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận khăng khăng, từ việc sinh sản đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, bàn luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Bây chừ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu bổn phận từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản trị trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời kì làng nhàng 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc đổi thay hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị phúc tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm tổng giám đốc mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hi hữu có, Wendelin đã thẳng thừng cải cách toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi trước hết. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải rời đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ chóng vánh được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Ngoài ra, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp chao đảo. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những tổ chức tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối nảy sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không thải hồi các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản trị được cất nhắc giữ chức vụ quyến rũ hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của cơ quan, chúng ta hy sinh để đơn vị phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Dù rằng công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi rút cục sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Sưu tầm:  mẫu cv