Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ - Human Capital

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các đơn vị cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu thụ tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê viên chức thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các tổ chức đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển viên chức tạm thời dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những công ty có doanh số cuối năm chiếm phần nhiều tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán buôn nhà nước Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì doanh nghiệp đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh ăn nhập cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách viên chức bán thời kì của mình. Là những người đã hoặc đang hiệp tác với đơn vị, họ sẽ chóng vánh hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty áo quần thể thao Try Sports san sẻ: “Những nhân viên bán thời kì đã quen làm, nên mau chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng tài năng ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao dịch tốt, tâm tính hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên nhà buôn đánh giá hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời kì đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn người tìm việc viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm doanh nghiệp”, Butler cho biết.

Trong tình cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như bây giờ thì lao động dồi dào, nên tổ chức sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những tổ chức vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ săn sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện viên chức thật nghiêm khắc để họ hiểu kĩ càng sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham mưu và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Na ná tập huấn về sản phẩm, thì đào tạo kỹ năng bán hàng cũng là yếu tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Bên cạnh đó, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau đôi chút thời kì nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm lực để dạy viên chức “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dỗ ngon dỗ ngọt”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trằm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và viên chức tài năng, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực đề phòng

Quan yếu hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Viên chức thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời kì. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí viên chức cấp thấp, viên chức bán thời gian.

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều chung cuộc lái buôn cần lưu ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký giao kèo rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu tổ chức không đủ khả năng thanh toán các khoản chi phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông tin rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vẳng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Để nhân viên tự đặt mục đích

Việc đặt mục đích cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là bổn phận ít hứng thú nhất của người quản lý.



Quá trình chuyển các mục tiêu từ đơn vị xuống một phòng ban có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời kì, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và kiến hiệu.

Việc kết hợp các mục tiêu cá nhân để nhịp nhàng với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, tương trợ để thực hành và kèm theo là một hình thức khen thưởng thích hợp.

Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của đơn vị. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề nghị hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hành. Xem đó là một cơ hội để viên chức chủ động gắn kết nghĩa vụ cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.

Bấy lâu việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi vận dụng, vì vậy yêu cầu này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục đích, diễn đạt đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công tác cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc đi khỏi do chán việc.

Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:

Chuẩn bị: nhân viên phải được biết về các mục đích có liên quan của các cấp trên mình và những giải pháp để hiện thực hóa các mục đích đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của công ty nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục đích của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.

Tín hiệu nhân viên hiểu được các mục đích của cấp trên là khi chính họ nhận mặt được bổn phận của mình trong việc hiện thực hóa các mục đích ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi viên chức thấy được sự kết nối giữa kết quả công tác của mình với việc hiện thực hóa mục đích của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công tác cũng được tính đến. Rút cuộc, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo diễn đạt mức độ thành công của họ khi thực hành các mục đích cá nhân.

Phê chuẩn xét: Khi viên chức tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ giao hội vào ưng chuẩn xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là đảm bảo sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và đơn vị.

Điều “được” ở đây là ngoài các mục đích mà viên chức tự nêu ra, người quản lý còn thấy viên chức tự nhận phần khuôn khổ bổn phận cho chính họ. Khi ưng chuẩn xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ mô tả sự công bằng nội bộ.

Kết nối: Khi luận bàn với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục đích của cấp trên và đơn vị, còn có sự kết nối mang tính tạo động lực với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của viên chức cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.

Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho viên chức dụng cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho viên chức lẫn cho đơn vị”.

Theo thương buôn Sài Gòn