Hiểu thêm về giấc ngủ trưa - Hr Blog

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người lười nhác? sự thực khoảng 1/3 người biết suy nghĩ ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể ảnh hưởng tất cả mọi thứ, từ sự thức giấc táo, trí tưởng đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mỏi mệt? Cảm giác ngà ngà sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần bảo đảm có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? thực tại rất cấp thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số đơn vị, văn phòng hiện tại đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho viên chức chợp mắt vào ban trưa.

Việc ngơi nghỉ đầy đủ giúp cơ thể bình phục năng lượng, từ đó giúp tăng cường năng suất làm việc. Nếu doanh nghiệp của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tế uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine khởi đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), bởi vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác thức giấc táo và sảng khoái để bắt tay vào công việc tức khắc.

Công việc hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí tổn và thay vì mất thời kì cho việc ngủ, nên dành thời kì đó để hoàn tất nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thật, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực hiện tại Mỹ cho thấy rất khó để duy trì năng suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mỏi mệt, lử thử. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn

Biện pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên

CÁC biện pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân công

Có nhiều biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là đơn vị quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào cảnh ngộ cụ thể của đơn vị. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân công.

-   Tuyển dụng   ào ạt hoặc lựa chọn.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao năng suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , cất nhắc để kích thích nhân viên.

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.

  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp thành ra khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản lý nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các biện pháp hỗ trợ kì dị được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sinh sản hay dịch vụ vào mùa cao điểm mạnh khi công ty ký kết được các giao kèo ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thông thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể vận dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hành trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mỏi mệt và làm việc thiếu nhiệt liệt khi quay về với chế độ làm việc thường ngày.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người cần lao.

2. Biện pháp giao kèo gia công:

Giao kèo gia công là ký kết hiệp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Biện pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho cơ quan bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm:

Giải pháp này thường được vận dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các thời đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công lâm thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nồng nhiệt.

4. Thuê cần lao từ những doanh nghiệp cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các cơ quan chuyên cho thuê lao động như các cơ quan vệ sĩ hay các đơn vị dịch vụ lao động… Các công ty này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến   nhân viên   của mình.

Ưu điểm của biện pháp này:

-Giảm bớt được các phí có tương tác đến viên chức.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm bợ.

Hạn chế:

-Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của cơ quan mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các công ty cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ bảo đảm ích lợi cho nhân viên của mình (Bảo hiểm xã hội, BHYT)

CÁC biện pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :

Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa viên chức sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục đích của công ty

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân viên dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái tập huấn).

-Giảm thời kì làm việc

-Cho nghỉ việc nhất thời

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

·Khuyến khích về hưu sớm

·Trợ cấp cho nghỉ việc

·Cho các công ty khác thuê lại nhân công

·Thải hồi

Khi thực hiện các biện pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó tương tác đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề huấn luyện, tổn phí xã hội , lương thuởng …

Hoạch định nguồn nhân công ảnh hưởng đến nhiều chiến lược khác của doanh nghiệp như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … bởi vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản lý cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của công ty.

Trong thực tế có quá nhiều nguyên tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân công của tổ chức, nên việc hoạch định một cách xác thực nhu cầu nhân công cho doanh nghiệp là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự đổi thay của môi trường kinh doanh thúc đẩy như thế nào đến nguồn nhân lực của công ty. Cần nâng cao sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho đơn vị.

P5media.Vn

Read More

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ - Human Capital

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các đơn vị cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu thụ tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê viên chức thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các tổ chức đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển viên chức tạm thời dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những công ty có doanh số cuối năm chiếm phần nhiều tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán buôn nhà nước Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì doanh nghiệp đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh ăn nhập cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách viên chức bán thời kì của mình. Là những người đã hoặc đang hiệp tác với đơn vị, họ sẽ chóng vánh hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty áo quần thể thao Try Sports san sẻ: “Những nhân viên bán thời kì đã quen làm, nên mau chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng tài năng ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao dịch tốt, tâm tính hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên nhà buôn đánh giá hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời kì đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn người tìm việc viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm doanh nghiệp”, Butler cho biết.

Trong tình cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như bây giờ thì lao động dồi dào, nên tổ chức sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những tổ chức vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ săn sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện viên chức thật nghiêm khắc để họ hiểu kĩ càng sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham mưu và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Na ná tập huấn về sản phẩm, thì đào tạo kỹ năng bán hàng cũng là yếu tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Bên cạnh đó, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau đôi chút thời kì nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm lực để dạy viên chức “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dỗ ngon dỗ ngọt”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trằm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và viên chức tài năng, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực đề phòng

Quan yếu hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Viên chức thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời kì. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí viên chức cấp thấp, viên chức bán thời gian.

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều chung cuộc lái buôn cần lưu ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký giao kèo rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu tổ chức không đủ khả năng thanh toán các khoản chi phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông tin rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vẳng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Để nhân viên tự đặt mục đích

Việc đặt mục đích cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là bổn phận ít hứng thú nhất của người quản lý.



Quá trình chuyển các mục tiêu từ đơn vị xuống một phòng ban có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời kì, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và kiến hiệu.

Việc kết hợp các mục tiêu cá nhân để nhịp nhàng với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, tương trợ để thực hành và kèm theo là một hình thức khen thưởng thích hợp.

Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của đơn vị. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề nghị hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hành. Xem đó là một cơ hội để viên chức chủ động gắn kết nghĩa vụ cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.

Bấy lâu việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi vận dụng, vì vậy yêu cầu này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục đích, diễn đạt đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công tác cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc đi khỏi do chán việc.

Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:

Chuẩn bị: nhân viên phải được biết về các mục đích có liên quan của các cấp trên mình và những giải pháp để hiện thực hóa các mục đích đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của công ty nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục đích của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.

Tín hiệu nhân viên hiểu được các mục đích của cấp trên là khi chính họ nhận mặt được bổn phận của mình trong việc hiện thực hóa các mục đích ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi viên chức thấy được sự kết nối giữa kết quả công tác của mình với việc hiện thực hóa mục đích của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công tác cũng được tính đến. Rút cuộc, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo diễn đạt mức độ thành công của họ khi thực hành các mục đích cá nhân.

Phê chuẩn xét: Khi viên chức tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ giao hội vào ưng chuẩn xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là đảm bảo sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và đơn vị.

Điều “được” ở đây là ngoài các mục đích mà viên chức tự nêu ra, người quản lý còn thấy viên chức tự nhận phần khuôn khổ bổn phận cho chính họ. Khi ưng chuẩn xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ mô tả sự công bằng nội bộ.

Kết nối: Khi luận bàn với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục đích của cấp trên và đơn vị, còn có sự kết nối mang tính tạo động lực với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của viên chức cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.

Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho viên chức dụng cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho viên chức lẫn cho đơn vị”.

Theo thương buôn Sài Gòn

Read More

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định - Human Resources

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 nhận biết vấn đề

   Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tại đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
   Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản tính của cảnh huống ra quyết định.
   Xem xét tình huống từ những giác độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi ưng ý rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
   Quan hoài theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Lưu ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :

   Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, đơn vị và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không thường ngày hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông báo về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những căn do của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định trước tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một biện pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong thời đoạn xác định vấn đề

Định kiến thiên lệch do nhận thức :

   Thủ cựu
   tác động chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời gian.
   Tình huống phức tạp.
   Coi biện pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

   Tinh thần được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Bàn thảo tình huống với các đồng sự.
   Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông báo.

2. Phân tách các nguyên nhân

   Giao hội các dữ liệu về cảnh huống.
   Xác định phạm vi vấn đề.
   Ước tính hậu quả của vấn đề.
   Xem xét những hạn chế có thể có tương tác đến các biện pháp của vấn đề.

2.1 tụ hợp dữ liệu về tình huống

   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, quan điểm của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị liên quan bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và doanh nghiệp dữ liệu phù hợp cho vấn đề. Trên thực tại bạn sẽ không thể nào tụ họp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có thúc đẩy. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ công ty hoặc chỉ một đôi thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có thúc đẩy tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
   Chẳng hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của công ty của bạn và nạt dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên do này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tương tác.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề

   Có những nhân tố nào có thể ngăn cản một biện pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Hội tụ dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận diện trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên cớ của vấn đề và cố gắng thử bộc lộ kĩ càng tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ thúc đẩy và có thể có những hậu quả và buộc ràng nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của cảnh huống.

Kiếm tìm các biện pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 nghĩ suy sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

   Sẵn sàng hấp thụ mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản ứng dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã lên đường từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng kết nạp mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Chấp nhận rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản trị bây chừ còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu cợt những yêu cầu của nhân viên. Điều này ngăn cản viên chức đóng góp quan điểm.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán ảnh hưởng tới tổn phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở nên quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số rỡ giới nào đó.
   Lôi cuốn người kì dị giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
   Ưng ý phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
   Làm phát sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng láng, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn nhọc lòng.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng luận bàn.

3.2 Sử dụng phương thức động não

   Đề xuất mỗi người tham dự đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
   Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những quan điểm ngô nghê, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "rồ dại”. Những yêu cầu này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cục ăn nhập với thực tại. Phương thức động não nên mang tính khôi hài.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc bàn thảo hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc bị động thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn biện pháp tối ưu:

Có một số cách để kiểm tra các đề nghị, biện pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

   Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hành được ?
   doanh nghiệp của bạn có khả năng đáp ứng phí tổn theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể bằng lòng được hay không ?

Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :

   Rủi ro có tác động đến kết quả mong chờ
   Cố gắng cần phải có
   mức độ đổi thay mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở thời đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :

   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hiện
   thảo luận thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra ví dụ chuẩn
   ưng ý rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy vững chắc rằng bạn biết xác thực bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn xuất phát. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hành

Bạn phải thiết lập mục đích rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, viên chức phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn tất nhiệm vụ.

Trao đổi thông báo

Thông báo một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu viên chức cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không thông đạt những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hành sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham mưu của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp thuận rủi ro

Hãy chuẩn bị bằng lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nồng hậu, cương quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thật hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "điển hình” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc vô cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho viên chức những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến rút cuộc và là người trước nhất rời doanh nghiệp. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của đơn vị !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và viên chức của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở chừng độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Kiểm tra quyết định

   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
   Việc coi xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hành quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các buổi họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
   Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại cảnh huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Bí quyết thành công khi thương thuyết tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí quyết giúp đạt được điều này: yêu cầu một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối lập với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một khuôn khổ chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng cần lao tụ tập vào mức thấp nhất của yêu cầu.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn yêu cầu mức thù lao cao hơn.

Ngoài ra, việc đơn giản đề xuất 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là tín hiệu người sử dụng lao động không còn cơ hội thương thảo.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thể nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các nhân viên đơn vị Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được đề xuất đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác thương lượng chấp thuận được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ kiểm tra về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề nghị kiểu khuôn khổ "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng cần lao yêu cầu phục thù lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề nghị chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc thương lượng thảng hoặc khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tấn sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chả hạn như kỳ vẳng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề xuất dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Ngoài ra, tấn sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề xuất phạm vi chi phục thù lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

Read More

5 khuynh hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới - Hr news

5 thiên hướng ảnh hưởng đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, xu hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.

Những liên quan nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Thay đổi công nghệ

Sự phát triển của công nghệ bây chừ được ước lượng là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Đổi thay công nghệ vừa tương tác hăng hái vừa bị động đến môi trường làm việc tại các đơn vị. Thông tin truyền đi nhanh hơn, vận dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa người tài và nhân viên thông thường.

Vấn đề giải quyết nhân sự dôi dư trong thời gian tới và trận đấu hào kiệt trong tương lai là những hoạt động ác liệt nhất và thách thức nhất đối với công việc nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời khắc vàng để các Giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, chọn lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho đơn vị.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là thiên hướng không còn xa lạ ở những công ty đa nhà nước. Thời gian không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của nhà nước khác.

Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập kết sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, thiên hướng này khiến sự đào thải những viên chức yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.

Ngoại giả, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường cần lao là xuyên biên cương. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công việc ảnh hưởng đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán buôn.

Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và văn hóa làm việc. Hãy mường tượng trong tương lai, 1 đơn vị Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, viên chức là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong doanh nghiệp cũng là thách thức đối với giám đốc nhân sự, người phải hòa hợp được nhân kiệt giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho doanh nghiệp.

3. Thắt chặt chi phí

Các tổ chức sẽ càng ngày càng thắt chặt chi phí hơn hoặc tinh gọn nhân sự hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa nhân viên yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các tổ chức sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (thông qua toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và tần tiện nhất.

Sức ép dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được hàng ngũ viên chức trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác tập huấn và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các viên chức trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm khai triển những dự án cho doanh nghiệp mà không phát sinh thêm bất cứ phí nào cho tổ chức.

4. Thay đổi thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các tổ chức đặc biệt là các tổ chức dịch vụ phải thật nhanh chóng ứng phó với sự thay đổi của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được doanh nghiệp chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tằn tiện tổn phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày một ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các đơn vị trong ngày mai.

5. Kiến thức quan yếu hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, thiên hướng dần chuyển dịch sang thời đại kiến thức, thời đại mà trí thông minh con người quan yếu hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.

Các giám đốc nhân sự sẽ phải giao hội vào tuấn kiệt và lưu giữ tài năng. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nhớ tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị nhân kiệt, phát triển tuấn kiệt thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng nề hà cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.

Ngoại giả, với sự phát triển của các mạng xã hội, tri thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có khuynh hướng chọn những tổ chức tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một tổ chức, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân sự với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với ý kiến cắt giảm chi phí liên tục, do đó, bổn phận của giám đốc nhân sự lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân sự "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 thiên hướng trên là 5 khuynh hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với thiên hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, huấn luyện phát triển và lưu giữ tài năng sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nề hà cho các giám đốc nhân sự. Đối với các giám đốc nhân sự chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành nhân sự với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân sự cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho đơn vị, xã hội.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Doanh nghiệp chứng khoán đua “săn đầu người”

(ĐTCK) Sau vài đợt tuyển dụng nhân sự ồ ạt, đa phần là vị trí nhân viên môi giới từ cuối năm 2013, trong đợt tuyển dụng đầu quý IV này, một số CTCK khởi đầu đưa ra thông tin tuyển dụng ở những vị trí cao hơn, với đề nghị khe khắt hơn. Bên cạnh đó, để có nhân sự như ý là không dễ dàng.



Với mục tiêu mở mang hoạt động kinh doanh, CTCK TP. HCM (HSC) vừa có thông báo tuyển dụng vị trí giám đốc nghiệp vụ, chuyên viên phân tách đầu tư, chuyên viên tập huấn nội khối kinh doanh môi giới khách hàng cá nhân.

Với mỗi vị trí, HSC đưa ra những đề nghị khá rõ ràng, chả hạn, viên chức phân tách đầu tư phải thông thạo về TTCK, luật pháp và các sản phẩm liên quan; có tri thức về thẩm định dự án… để thực hành phân tích các số liệu thống kê thị trường cho mục tiêu giao tế cổ phiếu, trái khoán, và các sản phẩm tài chính phát sinh (giao kèo tương lai chỉ số cổ phiếu, giao kèo mai sau trái phiếu…).

Với vị trí tập huấn, HSC đề xuất người tìm việc phải có ít ra 2 năm kinh nghiệm trong ngành chứng khoán hoặc đã tham dự giảng dạy về lĩnh vực tài chính, chứng khoán.

Na ná, CTCP Chứng khoán quốc gia (NSI) cần tuyển nhân sự làm việc tại trụ sở chính, yêu cầu chung là tốt nghiệp đại học chính quy loại khá trở lên. Vị trí cần tuyển là chuyên viên IB, chuyên viên M&A.

Đối với CTCK VNDIRECT (VND), định hướng tuyển dụng nhân sự có chọn lựa, tức ưu ông cha sự có kinh nghiệm, VND đã có nhiều đợt tuyển dụng từ đầu năm đến nay. Trong tháng 10 này, VND tuyển dụng các vị trí chuyên viên môi giới, nhân viên dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao thiệp Cần Thơ, Vũng Tàu, Bình Dương.

Từ đầu năm đến nay, NĐT đón nhận khá nhiều thông báo có tác động tích cực tới thị trường, như sự ra đời của quỹ ETF nội trước hết VFMVN30, hay kế hoạch chào sàn của một số quỹ ETF nội khác cũng được truyền thông rộng rãi; các sản phẩm phái sinh dự định ra mắt trong năm 2015; cổ phần hóa khối DNNN gắn với niêm yết…

Những yếu tố trên đều có thể giúp TTCK Việt Nam sôi động hơn, có nhiều sản phẩm chất lượng hơn và dễ thu hút NĐT nước ngoài hơn. Kết thúc quý III, vốn hóa toàn thị trường đạt hơn 1.070 tỷ đồng, tăng gần 30% so với cuối năm 2013. Tổng khối lượng giao thiệp đạt 8,3 tỷ đơn vị, tăng gấp 3 lần cả năm 2013 và tăng thêm 2,3 tỷ tổ chức so với thời khắc cuối quý II.

Hẳn nhiên, trong cả quá trình này, vai trò của CTCK là không hề nhỏ. Chỉ tính riêng việc cổ phần hóa 432 DNNN trong 2 năm 2014 – 2015 và quy định buộc niêm yết sau 1 năm nhận giấy chứng nhận CTCP, đồng nghĩa với việc số lượng DN lên sàn trong hai năm 2015 - 2016 sẽ tăng lên rất nhiều, khi đó, CTCK sẽ rất “tất tả” với việc đàm phán và thực hiện các giao kèo tư vấn niêm yết cho những DN này. Các sản phẩm mới ra đời như ETF, sắp tới là các sản phẩm phái sinh..., Đều là những sản phẩm còn rất “lạ lẫm” với phần đa NĐT trong nước. Để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho NĐT, buộc các CTCK phải đẩy mạnh tuyển dụng những nhân sự có kinh nghiệm hoặc đào tạo nhân sự nắm rõ về các sản phẩm này.

Vấn đề đặt ra là, CTCK sẽ “săn đầu người” bằng cách nào, khi tâm lý của nhiều nhân sự có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành ổn định hơn như kiểm toán, ngân hàng.

Trong khi đó, với nhân sự chứng khoán, ngoài đề xuất có kinh nghiệm, còn phải rất năng động và bám thị trường, đặc biệt là người làm môi giới. Đó là còn chưa kể đến các CTCK cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh về nhân sự, khi nhân sự có thể tự do chuyển di giữa các nhà nước trong khu vực ASEAN.

Dĩ nhiên, đây cũng sẽ là cơ hội cho các DN muốn tuyển dùng người tài, bởi những nhân sự đến từ những nước như Singapore, Indonesia, Malaysia... Có thị trường tài chính phát triển cũng sẽ tham dự thị trường lao động Việt Nam, hẳn nhiên chi phí dành cho những nhân sự này không nhỏ.

Theo Giám đốc một CTCK, các CTCK phải chấp nhận cuộc chơi và tìm cách tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng mình bằng cách tăng cường năng lực cho DN. Trên thực tế, thời đoạn thị trường nhiều khó khăn, vẫn có một lực lượng nhân sự ngành này bám trụ tốt. Đây là những nhân sự mà lãnh đạo DN nên có chế độ đãi ngộ, cũng như có kế hoạch huấn luyện tốt cho họ, thay vì cứ tuyển dụng liên tiếp nhưng lại không nhân ái viên trung thành và phải tập huấn lại từ đầu.

Phan Hằng

Read More

Những doanh nghiệp cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn - Hr Froum

Những tổ chức cho viên chức nghỉ phép không giới hạn

BizLIVE -Mới đây, ông trùm kinh doanh Richard Branson của Virgin Group đã tuyên bố nhân viên của mình có thể nghỉ phép bao lăm tuỳ thích.



Ngoại giả, theo một cuộc khảo sát vào tháng 6 từ Hiệp hội các nhà quản lý nhân sự, có ít hơn 1% những ông chủ cho phép nhân viên nghỉ không giới hạn mà vẫn trả lương. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát 500 đại diện nhân công từ khắp các tổ chức trên toàn nước Mỹ.

Một báo cáo gần đây của Hiệp hội Du lịch Mỹ cũng cho thấy 40% người cần lao Mỹ sẽ không sử dụng những ngày nghỉ có lương của họ.

Branson cho biết ý tưởng này được lấy cảm hứng từ Netflix, một công ty dịch vụ truyền hình qua Internet cũng cho nhân viên của mình thời kì nghỉ phép không giới hạn.

Dưới đây là danh sách các đơn vị cung cấp cho viên chức ngày nghỉ không giới hạn:

1. Netflix

Người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và nghĩa vụ".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các viên chức có thể tự xây dựng một tinh thần trách nhiệm khi họ quan hoài đến tổ chức. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở tổ chức? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan hoài đến hiệu quả công tác. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, máu nóng của các viên chức", ông Reed chia sẻ.

2. Zynga

Zynga, hãng cung cấp trò chơi trực tuyến hàng đầu trên Facebook, thậm chí còn quyết định tặng quyền mua cổ phiếu ưu đãi cho toàn bộ nhân viên chính thức nhằm giữ chân họ sau khi kết quả kinh doanh không đạt kỳ vọng thị trường.

3. Groupon

Lực lượng bán hàng của Groupon chiếm gần một nửa trong số hơn 12.000 nhân viên của doanh nghiệp. Những viên chức này có thể dễ dàng đạt được mức thu nhập lên tới 6 con số.

4. Glassdoor

Glassdoor là một website về việc làm cộng đồng cung cấp nhận xét kiểm tra về các tổ chức, so sánh giữa lương và danh sách các việc làm.

5. Evernote

Evernote là hãng cung cấp các vận dụng chú thích qua web.

6. VMware

VMware Inc. Là một đơn vị phần mềm lớn vốn thuộc tập đoàn EMC chuyên làm phần mềm tạo máy ảo cho các hệ thống máy tính tương xứng chíp x86 của Intel.

7. Hubspot

Vào cuối năm 2008, công ty HubSpot chỉ có 40 nhân viên làm việc. Trong vòng ba năm, số lượng viên chức tại HubSpot tăng đến 800%.

8. Ask.Com

Ask.Com, còn được biết đến với tên gọi Ask Jeeves, là một trong những phương tiện kiếm tìm được mọi người trên toàn thế giới ưa dùng.

9. Motley Fool

The Motley Fool là công ty dịch vụ tài chính đa dụng cụ được thành lập từ năm 1993 tại Alexandria, bang Virginia, Mỹ. Với hàng triệu lượt người ủng hộ mỗi tháng chuẩn y website và các xuất bản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp bản tin tài chính khác, tổ chức này ngày càng chứng tỏ được uy tín của mình với tất cả các nhà đầu tư trong và ngoài nước Mỹ.

10. Eventbrite

Eventbrite là doanh nghiệp chuyên bán vé trong các lĩnh vực tiêu khiển. Bây giờ, Eventbrite được định giá khoản 350 triệu USD.

11. ZocDoc

Zocdoc là nhà tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ y tế trực tuyến toàn thế giới.

12. SurveyMonkey

SurveyMonkey là trang web chuyên cung cấp tính năng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến miễn phí tổn cho người dùng.

Tham khảo BizLIVE

Để tiền   lương   phát huy hiệu quả

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để viên chức của mình làm việc hăng hái và hiệu suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy trông chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái hơn và đơn vị bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Hãy trả lương theo hiệu quả công việc

Nhiều đơn vị quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản lương thuởng khăng khăng hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi qua quýt. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, tức thị phần lương bổng sẽ chỉ là biểu trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công tác hoàn thành.

Khi đó, viên chức sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công tác được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho đơn vị không cần qua trung gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho viên chức theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn viên chức làm việc nhiệt liệt và mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc khăng khăng, vì họ đem lại cho doanh nghiệp những lợi nhuận nhất thiết.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách ám muội.

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên chuẩn y chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, ăn cắp…).

Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?

Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc cần lao (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy doanh nghiệp…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời kì khá dài.

Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho viên chức vì hiệu quả của công việc thông thường, tức thị vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở phần lớn đơn vị, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.

Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong giao kèo cần lao. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là dụng cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất cần lao, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân viên chức ở lại, bởi vì nếu người cần lao biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít ra là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ

Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công tác của nhân viên, có thể là tiền hoả hồng cho viên chức bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…

Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ thông ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số chủ chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.

Đối với mỗi mục đích đều có phần thưởng ăn nhập được quy định sẵn, thí dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, tỉ dụ cho viên chức đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc đẹp khóa   huấn luyện   …

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? không thể có câu giải đáp duy nhất. Có tổ chức thưởng viên chức mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được luôn thể lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc hiệu suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với tổ chức có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những tổ chức thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các doanh nghiệp kinh doanh, xuất nhập cảng…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được vận dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nguyên tắc phải được mọi người duyệt y

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, sáng tỏ. Khi một viên chức biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ đích thực cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho viên chức mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên, vì vậy mỗi viên chức phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và dĩ nhiên là họ không hề tạo nên lợi nhuận cho tổ chức.

Ngoại giả không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sinh sản…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi lược đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ khởi đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo lược đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Quantri.Vn

Read More

Để xây dựng thành công quy chế lương của đơn vị - Human Resources

Sưu tầm: đơn xin việc nhà băng

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của tổ chức

Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong tổ chức thành một loại hình văn bản riêng và phổ quát đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm.

Vấn đề lương bổng có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân công của một doanh nghiệp và là mối quan hoài hàng đầu của người lao động.

Người cần lao mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Ích lợi mang lại từ quy chế tiền lương tốt

Một hệ thống lương bổng và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các ích lợi mang lại từ quy chế lương bổng tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cấp thiết
* Không phải trả lương thuởng và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công việc trả lương hàng ngày
* Giúp giảng giải cho nhân viên về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp.

1. Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Tổ chức cần chú ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu quốc gia quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: liên tiếp rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho viên chức hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến nguyên tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong thời đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu căn bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

3. Các nguyên tố bên trong đơn vị

* Xác đinh đơn giá và quỹ lương thuởng của tổ chức: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao lăm cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao lăm và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay tổ chức sản phẩm.

* Phản ánh giá trị công tác: Khi xác định mức lương cho một người, phải coi xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

* Thâm niên công tác: mặc dù giá trị công tác là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các nhân tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ biến.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống kiểm tra kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế lương bổng trong đơn vị

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế lương thuởng trong công ty và có được những tri thức căn bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy quan điểm và ý kiến của viên chức

Mục tiêu của trưng cầu ý kiến viên chức là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoại giả còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày quan điểm:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế lương thuởng

Sau khi thực hành xong bước 1 thì người chủ đơn vị tổng hợp các quan điểm lại để coi xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế lương lậu cho đơn vị mình.

Bước 3:Ban hành, vận dụng và định kỳ kiểm tra, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành vận dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của viên chức. Quy chế lương càng rõ ràng, sáng tỏ thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và kiểm tra, sửa đổi cho ăn nhập với bối cảnh kinh doanh và những đề nghị mới.

Quantri.Vn

Read More

Để trở nên CPO cần phải có chiến lược cho cả thế cục - Hr views

Để trở thành CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc thế

Có một câu chuyện mà khi tư vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.

Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ giải đáp: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.

Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất tâm đầu ý hợp, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan trọng của 2 chữ "mục tiêu".

Nếu không có mục tiêu để trở thành CPO, bạn sẽ chẳng thể trở nên được.

Nhưng có mục đích không thì chưa đủ, bạn phải có cách thức và dụng cụ để đi đến đích.

Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở thành 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Hôm nay tôi xin chia sẻ nó cùng Anh chị. Đó là:

1. Bạn phải biết xác thực CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực chủ chốt của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.

Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục tiêu CPO cấp 3.

Nguyễn Dũng - Quantri.Vn

Xây dựng tự vị năng lực

Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và ứng dụng cho mọi chức danh công tác tại công ty, bảo đảm thích hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù thuộc tính công việc.Tùy từng doanh nghiệp sẽ có bộ tự điển năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi công ty.

Để tự vị năng lực thực thụ trở nên dụng cụ quản lý và phát triển nguồn nhân công, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tích công tác
phân tích công việc là việc phân tách các nguyên tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cấp thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc.
Phân tích công việc là phân tích các nhân tố:
1. Các nghĩa vụ: công tác ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? phương pháp thực hiện ra sao? đề nghị về khối lượng, chất lượng, tiến độ công tác thế nào?
3. Phạm vi tương tác: công tác có đề xuất gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Tính chất công tác: công tác đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Đề nghị về năng lực: công tác đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
chuẩn y bước phân tách công tác, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Hội tụ các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cấp thiết của người đảm trách công tác) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:
• kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   tập huấn   hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, kiến thức không tác động gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Bởi vậy, trong đề xuất về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều tổ chức đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hành một việc nào đó một cách thành thạo. Thực tại cho thấy, có những người có tri thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu đoàn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được đoàn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Thành ra, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực bây giờ của chúng ta chỉ chằm chằm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người ăn nhập với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được đề xuất công việc.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và liên quan của môi trường sống. Bởi vậy, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Ngoại giả, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm ăn nhập với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công tác thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Trái lại, người đó dù có tri thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” đề nghị. Vì thế, đề nghị về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công tác.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của công ty có bao lăm bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thường ngày, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Ngoại giả, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số kiểm tra chừng độ quan yếu của một tiêu chí năng lực. Thường nhật, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Thí dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và đơn vị xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “   nhân sự   ” lại ít quan yếu hơn và được xác định trọng số là 2.
Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông báo đến các thành viên có tương tác một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Do vậy, cần phải xác định thước đo ăn nhập ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng thời đoạn phát triển và mục tiêu của tổ chức.

Bước 3: xem xét văn hóa và đặc thù của công ty
Đây là phần rất quan yếu nhưng lại ít được đơn vị quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự vị năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ dụng cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi kiểm tra năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…
Việc coi xét văn hoá và đặc thù của đơn vị sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người thích hợp mới mục đích của công ty, có thể gắn bó và thành công cùng tổ chức.
Chả hạn, một số tổ chức yêu cầu mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vẳng lớn. Hoặc một số đơn vị kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức căn bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự vị năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp.
Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là khái niệm các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chả hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Bởi thế, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet

Read More

Tinh hoa của quản trị nhân sự của Jack Welch

Sưu tầm: tài liệu thư xin nghỉ việc

Tinh hoa của quản trị   nhân sự   của Jack Welch

  Quản lý nguồn nhân lực   luôn là vấn đề mà lãnh đạo các doanh nghiệp quan hoài hàng đầu lề luật vàng ở đây là: “Quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản lý".

Jack Welch - chủ toạ kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên. Ông cho rằng, sự thiên tính trong công việc có thể là một trong những trở lực quan trọng đối với thành công của tổ chức: "Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra ý kiến của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".

Thay vì vậy, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi chân thực. Ông cũng cho rằng với các nhân viên hàng đầu của đơn vị, sự phối hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao ý thức làm việc của viên chức. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân công.

Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối mặt với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền móng, kinh nghiệm và văn hóa khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những khác biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là ý kiến sai trái. Cố gắng để quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất thì giờ. Hãy xem viên chức như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng - mài nhan sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục đích chung cuộc.

Tụ hội vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một đào tạo viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng vệ. Người tập huấn đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành thắng lợi. Làm cho các kỹ năng phù hợp với nghĩa vụ là cách để thành công, không chỉ tụ hội vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được ý kiến rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là thời cơ tụ hội vào các điểm yếu, để thiết lập các mục đích cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Làm như vậy họ đã lãng tổn phí thời gian. Các CEO hiệu quả hội tụ vào các thế mạnh, phát huy tài năng và thị hiếu của nhân viên và quản lý điểm yếu của họ.

Học cách để khích lệ mỗi viên chức tốt nhất

Trong việc khích lệ và khuyến khích viên chức, cách tiến hành thường là cào bằng. Thực tiễn, mỗi người có những mong muốn khác nhau. Một nhân viên đơn thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà cổ vũ, nhưng viên chức lớn giai đoạn - cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời kì với gia đình là sự cổ vũ.

Giống như vậy, trong việc quản lý hàng ngày, một số nhân viên không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các viên chức khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ viên chức.

Quantri.Vn

Read More

Lloyds Banking Group dự kiến sa thải 9.000 nhân sự - Hr Froum

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm online

Lloyds Banking Group dự kiến sa thải 9.000 nhân sự

Một trong những ngân hàng lớn nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự định sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tiết kiệm chi phí.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh ngày càng có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến thay vì tới các điểm giao dịch truyền thống.

Theo Hiệp hội Ngân hàng Anh, lượng giao dịch tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao dịch trực tuyến ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính vì vậy, việc tồn tại các điểm giao dịch truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân công. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Read More