Kiểm tra nhân sự thường xuyên: Không phải để lên lương

Kiểm tra nhân sự thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các cơ quan thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân sự thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả kiểm tra được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân công   khuyên rằng việc kiểm tra nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít ra là hai lần một năm vào thời khắc giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp công ty đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.

   Một trong những lý do to nhất mà cơ quan nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc kiểm tra nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc luận bàn đánh giá.

   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ tịch của TruePoint, một đơn vị tư vấn quản lý, song song là giáo sư danh dự khoa quản lý kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.

Beer khuyên rằng, sếp và nhân sự nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân sự vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một thời cơ để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

   Mục tiêu chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.

2. Chân thực.

   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân viên   cho rằng một trong những sai trái to nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân sự là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối mặt từ nhân viên.

   Điều này chẳng những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho đơn vị khi phải thuyên chuyển công việc hay sa thải nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

   Cuộc đàm đạo trong khuôn khổ đánh giá nhân sự cần phải được thực hành một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho viên chức đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tụ họp vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.

   Nhiều nhà quản trị chỉ thực hiện đánh giá nhân sự một cách qua loa dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.

Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc bàn thảo, bàn thảo trực tiếp giữa sếp và viên chức.

   Điều quan yếu nhất không phải là đẳng cấp mà sếp gán cho nhân sự, cũng không phải là mẫu kiểm tra mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với doanh nghiệp.

   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn bạc mở, tạo điều kiện để viên chức có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân sự mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã đàm đạo xong với viên chức thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

   Nên tụ hợp đàm luận về thành tích làm việc của viên chức trong những tháng qua, những khó khăn, thử thách mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các viên chức tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho viên chức xem lại bản kiểm tra.

   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân sự xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho phòng ban nhân viên hoặc các cấp quản trị thúc đẩy.

   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để cổ vũ nhân sự là để cho họ tự kiểm tra kết quả công tác của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên đề nghị nhân viên giải đáp ba câu hỏi của mình trước một cuộc trao đổi đánh giá:

“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản trị trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.

   Thực tế cho thấy, khoảng 70% viên chức sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân sự đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, đơn vị cần phải có những chính sách để nâng cao sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.

   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (trợ thời dịch): Cẩm nang kiểm tra nhân sự) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan yếu là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông báo, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào buổi họp với nhân viên.

   “Những thông báo, chứng cứ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, kiểm tra cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.

Theo: inc

Khắc phục tình trạng nhân sự Đứng núi này trông núi nọ

(HR) ngày nay, trong điều kiện hà khắc của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp tầm cỡ trên thế giới. Và bởi vậy, để thu hút anh tài, các đơn vị không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân công mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản lý   nhân sự   là một khoa học về quản trị con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc,   tuyển dụng   viên chức,   huấn luyện   , tập huấn, đánh giá công việc của viên chức, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan yếu nhất mà các chuyên gia   quản trị nhân sự   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hành các chiến lược phát triển nguồn nhân công, thu hút anh tài về làm việc cho doanh nghiệp song song không để họ canh cánh với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công việc khó khăn và dễ gây nhàm chán. Ngoài ra, trong thời đại nền kinh tế tri thức, vai trò của chuyên viên   quản lý nhân viên   đã trở thành khôn cùng quan yếu. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan yếu của nguồn nhân công, bởi nhân viên chính là tài sản, huyết mạch của đơn vị. John Spack, một chuyên gia nhân viên cấp cao của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một viên chức có ý thức nghĩa vụ và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công việc viên chức không chỉ làm các công tác đơn thuần như chấm công, lập bảng lương, gạn lọc và tuyển chọn nhân sự mới, mua bảo hiểm cho người cần lao, đăng ký cần lao…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân công và tạo sự gắn bó giữa nhân sự với cơ quan. Họ phải có một tri thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân viên mà còn phải có tri thức tốt về các ngành và lĩnh vực thúc đẩy như tâm lý, quản lý đơn vị, luật…để có thể đảm đương tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.

Hãy quan tâm đến viên chức ngay ngày trước tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu viên chức đến làm việc, trưởng   phòng viên chức   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các bộ phận trong cơ quan. Tại nhiều công ty, ngay ngày trước nhất đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” trợ thời vào một chỗ trống nào đó, còn phòng tổ chức hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ cáng đáng viên chức một đơn vị thuộc tập đoàn đa nhà nước chuyên về dịch vụ tham mưu và phát triển nguồn nhân công tại Anh, việc đón nhân viên mới vào công ty là một công tác quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước nhất làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân sự lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón viên chức một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời công nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận viên chức bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hòm thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng viên chức chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến cơ quan, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ quát nội quy, quy định của đơn vị cũng như các chỉ dẫn khác. “Một khi đã cương trực chỉ cho nhân sự biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi đầu tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản lý sau này trở nên nhẹ nhàng và thuận tiện hơn cho cả doanh nghiệp và người lao động”, Mary phân tích.
Để nhân viên biết rõ công tác của mình

Các nhà quản lý nhân viên nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết kiểm tra của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hành. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được coi xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.

Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công tác của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu rút cục mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.
Hãy biểu lộ sự quan hoài của bạn đối với nhân viên

Trong quản lý viên chức, việc đối xử, quan hoài đến nhân sự là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của các viên chức. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm song song biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản lý nhân sự cần thường xuyên tham khảo quan điểm của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc, san sớt những thông báo kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối tác động giữa công việc họ đang làm và kết quả mà đơn vị đang đạt được. Có như vậy, các nhân sự sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của doanh nghiệp luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan hoài, coi trọng nhân viên, nhà quản lý nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang thuộc tính vui chơi, giải trí tại doanh nghiệp để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tây của họ.

Các chuyên gia nhân viên hiểu rõ chừng độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của cơ quan, thành ra, một công ty không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công việc   viên chức mới   cần trang bị các tri thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản trị khái quát, trưởng phòng ban các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân viên trong phạm vi quản lý của họ để liên quan, tạo động lực cho các nhân sự cấp dưới cùng đạt được mục đích chung

Quantri.Vn

Read More

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả
Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới viên chức

Thay vì duyệt y các công ty nhân viên để tìm người tìm việc trung đến cao cấp thì nay nhiều công ty dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới viên chức thành công.

Chia sẻ với VnExpress.Net, anh tài làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những viên chức có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho công ty chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó bác ái sự tốt, ngoài ra, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của doanh nghiệp. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác ăn nhập với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Nhân kiệt cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho đơn vị vài ứng cử viên ở nhiều vị trí khác nhau, tuy nhiên, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng cử viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho đơn vị”, tuấn kiệt nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như người tài, nhưng Hoa, nhân sự tại đơn vị trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một người tìm việc ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có nghĩa vụ hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây đơn vị tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng hào hứng tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tài năng, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân viên nội bộ, bây chừ còn rất nhiều nhân viên trong các công ty truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn chấn với cách tuyển dụng này. Nhiều cơ quan tìm được nhân sự cao cấp tốt mà không tốn quá nhiều cho phí như thuê đơn vị "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau vận dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho nhân viên nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển tuồng như tại VCCorp, viên chức đơn vị này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân sự kiếm tìm các ứng viên hào kiệt gia nhập vào cơ quan. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng cử viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào người tìm việc vượt qua thời đoạn thử việc và ký hợp đồng chính thức thì công ty mới trả thưởng. Nếu các năm trước cơ quan chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", nhân viên doanh nghiệp này san sớt.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software khởi động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, tuy nhiên đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm ứng cử viên cho một doanh nghiệp của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được áp dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản lý dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Đàm luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân sự FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, song song, họ là người đánh giá tốt năng lực của các ứng cử viên, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các đơn vị "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho nhân sự đó nhưng năng lực lại không tương xứng, thậm chí liên tiếp nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng tổn phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, cơ quan còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị cộng tác nhiệt tình và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm đang nhân sự ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng viên chức có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm ưng chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở thành trào lưu tại các doanh nghiệp, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi kiểm tra đây là cách làm tiết kiệm khá nhiều tổn phí cho cơ quan, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các cơ quan săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân viên cấp trung, cấp cao thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Ngoài ra, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân hào kiệt mới là yếu tố quan yếu của công ty. Thành ra, để thu hút nhân kiệt, ngoài chính sách lương lậu thì cơ quan cũng cần tạo môi trường tốt cho họ miêu tả và phát triển.

Hồng Châu

Read More

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc viết tay

Giữ và thưởng viên chức trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản phí tổn đang dần co hẹp, các cơ quan trên thế giới đang tìm những phương pháp mới để giữ chân viên chức của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các đơn vị còn giảm lương bổng và tới 75% đơn vị, lương bổng được giữ một mực.

Vào nǎm ngoái, các đơn vị cắt giảm chi phí lương thuởng chỉ thuần tuý duyệt giảm số lượng nhân lực: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ thải hồi nhịn nhường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân lực kéo theo phí: các công ty thiếu tiền mặt chẳng thể chi trả các khoản đền bù do việc giãn nhân lực. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây ảnh hưởng bị động tới tâm lý viên chức. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một cơ quan chuyên theo dõi thông báo về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.
Tuy nhiên, cả biện pháp thải hồi lẫn lâm thời thôi việc đều không có tác dụng với rối rắm cơ bản: Sự cấp thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.
Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những sức ép trên là kiệm ước tổn phí nhân công. Một số cơ quan, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các đơn vị không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân sự khác do nhu cầu lăng xê suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các doanh nghiệp trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một doanh nghiệp tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng lương bổng so với dự định và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các cơ quan làm gì để gìn giữ nhân sự?

Các nhà quản trị đều khởi đầu tụ tập vào việc nhận biết và tưởng thưởng những viên chức giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân sự xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở thành dễ thực hành hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở thành phổ thông hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu lương lậu. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với một nhà bán sỉ thì câu giải đáp có thể không phải là nhà quản trị cửa hàng cơ mà là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các cơ quan lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành kiểm tra viên chức thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các cơ quan tư vấn và sau đó tụ tập phần thưởng vào ngững đứa ở được xếp hạng cao nhất.

Bên cạnh đó, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, giả dụ xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy thí dụ ở Mỹ, hầu hết các doanh nghiệp giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những đơn vị muốn ban thưởng một cách hiệu quả: kiệm ước nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những doanh nghiệp chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Biện pháp: càng ngày càng có xu hướng, các cơ quan muốn thưởng cho viên chức làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một viên chức sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để cổ vũ nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Read More

Bồi bổ năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

Bồi bổ năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc cu lì hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như chơi có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham dự khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn sáng dạ giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân viên   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham gia vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham dự vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có tương tác tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.
Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Văn hóa cơ quan, nhân tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá công ty là một việc làm hết sức cấp thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

1/ Hiểu thế nào về văn hoá đơn vị?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá phản ảnh và biểu hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong dĩ vãng, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá cơ quan là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ suy và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc đeo đuổi và thực hành các mục đích.

Cũng như văn hoá khái quát, văn hoá công ty có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Đầu tiên, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một cơ quan và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong cơ quan san sớt, hài lòng , đề cao và xử sự theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo nên sự dị biệt giữa các đơn vị và được coi là truyền thống của riêng mỗi công ty.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành quả của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của cơ quan đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa cơ quan của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các cơ quan. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa cơ quan khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do tình cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một cơ quan, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các doanh nghiệp của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa đơn vị kiểu Nhật đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan hoài đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện tây riêng của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho doanh nghiệp nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của cơ quan. Nâng cao hiệu suất, chất lượng và huấn luyện con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa đơn vị Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về đơn vị. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản trị công ty và vốn của cơ quan tách hẳn nhau. Cổ đông đề xuất nhà quản trị phải nâng cao lợi nhuận của đơn vị trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức thị thước đo năng lực của nhà quản trị. Bên cạnh đó, người Nhật lại quan niệm rằng đơn vị tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong đơn vị phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một cơ quan Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của công ty. Nó cũng tác động khăng khít đến việc tăng cường chất lượng và năng suất cần lao. Sự hợp nhất giữa công ty và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan hoài đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá đơn vị ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các đơn vị và đơn vị ở nước ta còn có những hạn chế nhất thiết: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác tương tác tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và cộng tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị tác động bởi các xu hướng cực cam đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm tập huấn cán bộ quản trị do nguồn cội tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục tập huấn nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nguyên tố khác tương tác tới như: Nền sinh sản nông nghiệp nghèo nàn và tương tác của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan yếu trong sự phát triển của mỗi công ty, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông báo khái quát được gọi là tri thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một đơn vị là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Thành ra, có thể khẳng định văn hoá cơ quan là tài sản vô hình của mỗi cơ quan. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của cơ quan được mô tả ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan hoài tới lợi nhuận của cơ quan họ còn kiểm tra cơ quan qua văn hoá của đơn vị đó.

Sự thành công của mỗi đơn vị, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của cơ quan lại được dựa trên các nguyên tố như khả năng quản trị các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của viên chức… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những nhân tố khách quan. Đó là việc kiến lập thị trường, ích lợi của người tiêu dùng, được biểu lộ qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá đơn vị trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá cơ quan. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Thành thử, xuất hành điểm của công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá công ty thì phải bảo vệ cho mọi lợi quyền và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa đơn vị cần phải có những giải pháp cụ thể. Biện pháp trước nhất là phải xây dựng một hệ thống định chế của đơn vị, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tích các công tác, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông báo; xây dựng các thiết chế và thiết chế tập hợp và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình huấn luyện và phát triển nguồn nhân công; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa cơ quan

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa công ty. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự thúc đẩy tương hỗ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi đơn vị bắt đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa công ty có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các đơn vị liên doanh hoặc văn hóa của đơn vị gia đình. Hạt nhân văn hóa công ty bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các cơ quan

Các đơn vị thường có khuynh hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các công ty chẳng thể duy trì văn hóa cơ quan mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các đơn vị học tập, chọn lọc những góc cạnh tốt về văn hóa của các công ty khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của công ty mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa cơ quan

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho công ty phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa đơn vị được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản đơn vị và là một trong những phương tiện cạnh tranh khá sắc bén. Những đơn vị không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Song song, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa đơn vị mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để nâng cao sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các cơ quan đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các doanh nghiệp đa nhà nước có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nức tiếng và tên tuổi cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi danh với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sinh sản loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho tượng trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã thắng lợi Pepsi Cola trên thương trường dù rằng đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa công ty gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của cơ quan. Văn hóa đơn vị gia đình chịu tác động của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí kíp được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập đơn vị gia đình. Thành thử, văn hóa đơn vị gia đình chịu thúc đẩy rất lớn thúc đẩy của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, cơ quan sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Đơn vị này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Cơ quan này đang có triển vọng trở nên một trong những đơn vị đa nhà nước trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá đơn vị là nhằm tạo ra lề luật xử sự cho đơn vị mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các cơ quan không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hợp đồng tập thể của cơ quan trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân sự với doanh nghiêp, tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn doanh nghiệp

Read More

Chính sách viên chức - Đại Dũng

Chính sách viên chức - Đại Dũng

1.   Chiến lược viên chức:
   Xây dựng nguồn nhân công có thái độ đúng đắn và năng lực thích hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời kì.
   Xây dựng đội ngũ nhân công xuất sắc với ý thức tận tâm cống hiến, có tinh thần tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị chủ chốt đặc trưng của Đại Dũng.

2.   Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:
   Nhân công là nguồn vốn quý giá và cốt lõi.
   Xây dựng nguồn nhân công có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham dự xây dựng giang sơn.
   Đại Dũng thực hành chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình tập huấn đào tạo và cắt cử công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân công phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của đơn vị
   Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, song song tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng tập huấn, đào tạo.
   Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa cơ quan và bảo đảm tính chu toàn giá trí mấu chốt mà doanh nghiệp đã hình thành trong quá trình phát triển.

3.   Chính sách tuyển dụng:
   Hợp nhất và công khai trên toàn hệ thống.
   Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.
   Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân công tại địa phương.

4.   Chính sách đào tạo:
   Là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân công.
   Ứng dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., Nội bộ hoặc bên ngoài.
   Chú trọng tập huấn huấn luyện qua công việc: Cấp trên huấn luyện cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao tập huấn cấp thấp hơn.
   Luân chuyển nguồn nhân công để đào tạo qua công việc thực tại.

5.   Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:
   Quản lý lao động theo quy định của luật pháp và nội quy, chế độ, chính sách của cơ quan.
   Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể thích hợp văn hóa tổ chức.
   Quản lý nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp mai mối, phân cấp chặt chẽ và có nghĩa vụ.
   Biểu hiện công tác, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.
   Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên kiểm tra thái độ và năng lực của mỗi cá nhân

6.   Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
   Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương thích với các tổ chức cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.
   Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương thích với công sức, bổn phận và hiệu quả lao động.
   Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
   Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.
   Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

7.   Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
   Tương trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
   Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.
   Trang bị đồng phục và bảo hộ cần lao.
   Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.
   Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)
   Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)

Ưu tiên nguyên tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân viên

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời điểm hiện tại.Khuynh hướng tuyển dụng đang dần chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Phù hợp với văn hóa cơ quan đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng bây giờ

Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nhân tố "ăn nhập văn hóa" là điều hết sức quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn ăn nhập với đề nghị công việc. Thời kì gần đây, DN đã để ý đến nguyên tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nguyên tố này vào trong việc   tìm kiếm   anh tài.

Có đến 79% trong số 326 nhà quản trị, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng thiên tài - thích hợp công việc hay thích hợp văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hành mới đây.

Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "ăn nhập văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "thích hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.

Một điều thú vị là có đến 30% người tham dự khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hành kiểm tra "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ đôi khi đến thường xuyên).

Điều này chỉ ra rằng, những cách thức được sử dụng để đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chuẩn xác, vì "rất khó để kiểm tra về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.

Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công tác và gắn bó lâu dài với công ty.

Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cấp cao từ các đơn vị đa nhà nước được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.

Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân viên cấp cao tại các tổ chức Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc rời đi sớm của các nhân viên này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà phỏng vấn và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?

Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc kiểm tra mức độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng kiểm tra người tìm việc "ăn nhập văn hóa".

Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng nhân tài - ăn nhập công tác hay ăn nhập văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá chừng độ ăn nhập văn hóa vì họ không biết cách.

Ngoài ra, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản trị dưới sức ép cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các nguyên tố như phù hợp văn hóa. Thị trường cần lao khan hãn hữu cũng là một nguyên do khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua nguyên tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình kiếm tìm nhân tài.

Bây chừ, xu hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

69% người tham dự khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng cử viên có khả năng ăn nhập văn hóa cao hơn là những người tìm việc có mức độ phù hợp công tác cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các nguyên tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.

Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công việc trong thời kì khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những công ty thích hợp với giá trị riêng của họ.

Năng lực chuyên môn và thích hợp văn hóa là hai nhân tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân chẳng thể thích hợp với giá trị/văn hóa của công ty thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với doanh nghiệp, và ngược lại cơ quan cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì vậy, thử thách lớn của các tổ chức tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều người tìm việc trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện thời chỉ mang tính định tính.

3.   Phương pháp giúp DN xác định người tìm việc ăn nhập văn hóa

•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tiễn nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân kiệt. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí não, phẩm chất cá nhân và đặc tính đơn vị đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các doanh nghiệp.

•   Sử dụng các phương tiện đánh giá người tìm việc khách quan để giúp gạn lọc người tìm việc. Những phương tiện này cho phép các người tìm việc hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công tác để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.

•   Mô tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ ăn nhập. Ngoài ra, xác định năng lực ăn nhập với giá trị cốt lõi và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nguyên tố này.

•   Đảm bảo tất cả những người tham dự vào quá trình tuyển dụng được tập huấn đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa thích hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Read More

Bí quyết giúp người chưa có kinh nghiệm xin việc dễ dàng - Human Resources Management

Bí quyết giúp người chưa có kinh nghiệm ứng tuyển dễ dàng

Bạn mới ra trường và đang tìm việc nhưng bạn thấy hụt hẫng bởi nhà tuyển dụng nào cũng đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm ở vị trí đó.

Kinh nghiệm có vẻ như là đòi hỏi chông gai nhất từ nhà phỏng vấn đối với các ứng cử viên trẻ mới tốt nghiệp. Bạn tìm thấy một công tác ưng ý, thích hợp với kỹ năng và chuyên ngành đã học. Bạn vui mừng nghĩ rằng, đó là nơi bạn cố định phải đến với bao công việc thú vị đang chờ. Ngoài ra, khi đọc đến yêu cầu kinh nghiệm, bạn giật mình, hụt hẫng bởi nhà phỏng vấn đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm ở vị trí đó. Đừng vội vàng bỏ cuộc.

Kinh nghiệm từ chính quá trình tích lũy của bạn

Thực ra, kinh nghiệm không ở đâu bóng gió, nó chính là những thứ có thể bạn đã trải qua nhưng không nhận thấy. Bạn có thể tích lũy kinh nghiệm ngay từ khi đang còn học năm thứ nhất.

Đảm nhận một số vai trò trong ban các sự lớp hay trường. Điều này chứng tỏ bạn có khả năng lãnh đạo hoặc lên kế hoạch cho tập thể. Và chí ít bạn cũng có một số kinh nghiệm trong việc lãnh đạo, làm việc với con người.

Nhà phỏng vấn có thể biết được những kỹ năng phê duyệt việc tham dự những chiến dịch mùa hè xanh, công tác xã hội. Bạn năng động, có khả năng giao du, chịu thương chịu khó không chỉ cần biểu hiện bằng lời nói mà bằng hành động cụ thể sẽ thuyết phục được nhà tuyển dụng.

Ngoài ra, bạn cũng sẽ là điểm ngắm của nhà phỏng vấn nếu bạn liệt kê những công việc bạn đã từng làm thêm. Đừng ngại ngần kể ra bất cứ công việc gì bạn đã làm dù là giao báo buổi sáng, phục vụ nhà hàng… Những công tác đó ẩn chứa những tính cách của bạn mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm.

Các chuyên gia thường khuyên Anh chị em muốn tìm việc là đừng e dè viết ra tất cả các công việc bạn đã làm trong dĩ vãng cho đến hiện tại. Liệt kê ra càng nhiều thông tin, nhà tuyển dụng có thể hiểu về bạn càng nhiều. Nếu bạn có những tư chất ăn nhập thì cơ hội tìm được việc phù hợp sẽ càng cao.



Đừng bỏ qua bất kì cơ hội nào!

Nhiều bạn sau khi ra trường thường trông mong vào một công tác phù hợp, lương hấp dẫn, họ bỏ qua những đơn vị nhỏ vì cho rằng không xứng với năng lực và trình độ của mình. Đến lúc tìm được một công tác bằng lòng thì đã bị loại ngay từ vòng phỏng vấn, đây là điều mà hầu hết Các bạn trẻ đều gặp phải. Lý do là chưa từng đi phỏng vấn nên hồi hộp lo lắng, lúng túng trước những câu hỏi mà nhà phỏng vấn đặt ra. Mỗi cơ quan cho dù lớn hay nhỏ thì đều có cách làm việc và cái hay riêng của họ, thành thử hãy cố gắng để được càng nhiều doanh nghiệp phỏng vấn càng tốt. Ưng chuẩn các cuộc phỏng vấn Anh chị sẽ có thêm tính bạo dạn tự tin, hơn nữa trong quá trình phỏng vấn có nhiều nhà tuyển dụng còn cung cấp cho bạn nhiều thông báo thú vị có ích và nó sẽ càng hữu ích cho các cuộc phỏng vấn tiếp theo. Cho nên muốn vượt qua vòng phỏng vấn ở những đơn vị mình mong ước thì hãy “nháp” ở bất cứ công ty nào có thể, đều đó luôn luôn có ích.

Chuẩn bị tinh thần cho một vị trí công việc thấp hơn

có lẽ đây là một sự tuyển lựa hợp lý nhất và bạn hãy đặt qua một bên cái tôi ngạo mạn của mình để bắt đầu công tác. Đây là cách bạn tự tạo cho bản thân một cơ hội nhằm chứng minh về “óc cầu thị” của bạn và bạn là người làm việc siêng năng, sáng giá.
Lời khuyên này cũng dành cho những người đã rời công tác sau một thời gian nghỉ khá lâu như nghỉ vì đau ốm, lý do gia đình hay nghỉ sinh. Họ nên khởi đầu trở lại với một công việc, vị trí việc làm thấp hơn so với những gì họ cáng đáng ở thời điểm trước khi nghỉ, không phải vì sự cam chịu mà vì nó tốt cho bản thân họ. Bắt tay vào một vị trí công tác thấp hơn vẫn tốt hơn là không làm gì cả.

Một viên chức với những thành tích được liên tiếp ghi nhận vẫn là một “ứng viên sáng giá” cho một vị trí công tác cao hơn so với hàng trăm “người tìm việc sáng giá” khác đang nộp đơn xin vào vị trí này ở tổ chức.

Hơn nữa, khi từ đầu bạn tự xin vào một vị trí công tác thấp hơn, sẵn sàng đáp ứng những công tác được giao phó khác, bạn chứng tỏ bản thân mình có thể phụ trách những công tác nhiều thử thách khác, vốn đòi hỏi sự nhanh nhạy và bản lĩnh. Ngoại giả, bạn hãy cảnh giác đừng để một ai đó lợi dụng sự nồng hậu của bạn vào những mục đích riêng của họ.

Chú trọng vào thư ứng tuyển

Thư ứng tuyển là thời cơ để bạn giải thích cho nhà phỏng vấn về kinh nghiệm bản thân và đưa ra những giải pháp giúp tổ chức khắc phục khó khăn hay phát triển mạnh hơn nữa. Cố gắng làm nổi trội sự tương đồng giữa công việc bạn đã làm và công tác bạn đang xin việc. Nhà tuyển dụng sẽ không đưa ra quyết định chỉ dựa trên yếu tố kinh nghiệm lâu năm, họ còn phải coi xét đến khả năng ứng biến, sự nhạy bén của người tìm việc nữa. Đây là cơ hội để bạn đưa ra những kinh nghiệm cụ thể, dù chưa phải lâu năm và khiến nhà tuyển dụng thấy, chỉ có bạn mới là ứng viên ăn nhập nhất với vị trí mà doanh nghiệp đang trống.

Thủy Anh (Theo Đẹp & Khỏe)

Yếu tố ổn định

“Sự hiện diện của Công đoàn (CĐ) như một làn gió mát, giúp quan hệ cần lao tại tổ chức (DN) ổn định, đời sống vật chất lẫn tinh thần của công nhân (CN) được chăm lo tốt hơn. Chúng tôi đã không lầm khi đặt trọn niềm tin vào CĐ”. Ông Wang Chen Yi, tổng giám đốc đơn vị Ever Win (100% vốn Đài Loan; KCN Bình Chiểu, quận Thủ Đức, TP HCM), đã khẳng định như vậy về vai trò của CĐ tại DN.



Cách đây vài năm, doanh nghiệp Ever Win là điểm nóng tranh chấp khi quan hệ lao động thường xuyên bất ổn do cung cách điều hành, quản trị bất cập, chế độ lương lậu và đãi ngộ CN chưa tương thích. Sau những va vấp, cơ quan nỗ lực củng cố quan hệ cần lao với sự hỗ trợ của CĐ các KCX-KCN TP HCM. Xốc lại viên chức ban chấp hành và định hướng hoạt động sát khung với đời sống CN, CĐ dần xác lập niềm tin nơi tập thể lao động lẫn ban giám đốc. Không chỉ giải quyết thấu đáo bức xúc của CN, CĐ cơ sở còn kiên trì yêu cầu DN cải thiện chế độ lương thuởng, nhờ đó CN an tâm làm việc. Thỏa ước lao động tập thể sau những lần ký kết đều có thêm những khoản phúc lợi cao hơn luật. Khi được đãi ngộ thỏa đáng, tập thể cần lao hết dạ san sẻ khó khăn với DN.

Ở một số doanh nghiệp từng xảy ra tranh chấp như DaeYun, Domex..., CĐ cơ sở cũng đóng vai trò đắc lực trong việc hỗ trợ DN bình ổn quan hệ cần lao. Theo ông trần Công Khanh, chủ toạ CĐ các KCX-KCN TP HCM, ý thức hợp tác, sẻ chia giữa DN và người lao động được hình thành nhờ vai trò cầu nối của CĐ cơ sở. Đây chính là nhân tố căn cơ giúp các DN giải quyết tranh chấp từ gốc, an tâm đầu tư lâu dài.

Trong chương trình hội thoại về vai trò của CĐ mới đây tại TP HCM, khi đại diện Tổng LĐLĐ Việt Nam dẫn chứng việc nhiều CĐ cơ sở tại tỉnh Bình Dương và TP HCM đứng ra vận động CN bảo vệ tài sản DN trước hành vi phá hoại của các phần tử xấu, nhiều nhà đầu tư nước ngoài vô cùng bất ngờ, từ đó xóa bỏ nghi ngại ban đầu về vai trò của CĐ. Từ hiệu quả tình tiễn trong hoạt động CĐ, Phó chủ toạ Tổng LĐLĐ Việt Nam Mai Đức Chính khẳng định: “Biết hài hòa ích lợi DN và người lao động, CĐ chính là nhân tố ổn định quan hệ cần lao tại DN”.

An Khánh

Read More

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp - Hrm Blog

Xóa bỏ khoảng cách nhân sự và sếp

“Từ trước đến nay, tại cơ quan nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền toái. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm sự trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công tác quản lý của nhiều đơn vị trên thế giới hiện nay, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô kể “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên kêu ca về việc không thể tự chủ trong công tác của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện giờ, những nhân viên như tôi có thể tự quyết định công tác của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác thành ra cũng trơn hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhường như, các viên chức là những người thực sự hiểu nỗi đau khổ khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   viên chức   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân sự sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời kì dài chết ngạt vì áp lực các các từng lớp quản lý. Theo tôi, trong quản trị hiện đại ngày nay, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều đơn vị trên thế giới hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong đơn vị mà còn tằn tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản trị của một giám đốc chuyên ngành độc nhất thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giảm bộ máy quản trị đã thực thụ đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn tuột hơn, những mâu thuẫn trong doanh nghiệp giữa viên chức và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình tượng quản lý hiện đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công việc của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 nhân viên nhưng chỉ có 3 tầng quản trị mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản lý, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban gánh vác. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tư vấn PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước nhất bước chân vào thế giới nghệ thuật quản lý mới. Số lượng viên chức quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân sự. Các nhân sự mới này sẽ đảm trách nhiều lĩnh vực hơn, công tác nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại cơ quan dược phẩm Rohne, Anh, các nhân viên đang được thưởng thức sự thoải mái trong công việc của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các viên chức tiếp thị, nhân sự quảng cáo, viên chức, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công tác diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong khuynh hướng đổi mới, tập đoàn sinh sản ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   huấn luyện   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản trị công tác của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Hiện tại, chúng tôi luôn tham khảo quan điểm của các viên chức trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả tình, câu chuyện về các công nhân viên làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một tẹo phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của đơn vị mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm tốt và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về đơn vị, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay ngay thức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận khăng khăng, từ việc sinh sản đến trang trí và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, bàn luận sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản lý và phê duyệt như trước đây”. Bây chừ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu bổn phận từ đầu đến cuối các công đoạn sản xuất, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản trị trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời kì làng nhàng 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc đổi thay hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực phá sản. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường duy nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị phúc tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm tổng giám đốc mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hi hữu có, Wendelin đã thẳng thừng cải cách toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi trước hết. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cấp cao nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản lý trung gian đã phải rời đi. Hiệu quả của cuộc cải tổ chóng vánh được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Ngoài ra, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp chao đảo. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy rối để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những tổ chức tiên phong tại Pháp áp dụng hệ thống quản lý mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản lý trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng ứng dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối nảy sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục tiêu này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không thải hồi các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản trị được cất nhắc giữ chức vụ quyến rũ hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì lợi ích chung của cơ quan, chúng ta hy sinh để đơn vị phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Ngày nay, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Dù rằng công việc sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân viên được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản lý: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi rút cục sẽ là các công ty!

Quantri.Vn

Sưu tầm:  mẫu cv

Read More

Liên quan của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên - Hr Blog

Thúc đẩy của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân sự

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Nói chung

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là cốt yếu) của các quốc gia và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản trị và dịch vụ quản trị của Việt Nam hiện giờ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm canh tân và đổi mới của các nhà quản trị trong nước và cơ quan tư nhân.

 Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự thấp kém của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản trị có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo quyến rũ bằng phẩm chất ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân sự.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân sự

  H4: Lãnh đạo kích thích sự sáng ý tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H5: Lãnh đạo quan hoài đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình tác động ở nước ngoài, để đo lường các yếu tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi vận dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cấp thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều tổ chức Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công cố định trong hoạt động sinh sản kinh doanh; bên cạnh đó, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa đích thực phản chiếu những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo đích thực” của các Lãnh đạo cơ quan. Hiện thực đó được biểu hiện cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục cổ vũ khuyến khích: động viên khuyến khích là một trong những nguyên tố vô cùng quan yếu tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề xuất quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan hoài đến từng cá nhân, mới có thể tụ hội được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi vậy, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao dịch Lãnh đạo: nếu như giao tế chuyên nghiệp, giao du hiện đại là quá trình bàn thảo thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao tế lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao thiệp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm kiến lập mối quan hệ khắn khít của đơn vị để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của doanh nghiệp.

- Năng lực gây thúc đẩy và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tương tác theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới đích thực cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực thụ, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây tương tác theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài tổ chức, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. È Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Tham khảo từ Blog san sẻ kinh nghiệm viên chức – Hrblog : http://blognhansu.Net

Read More

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa - Hr Blog

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người lười nhác? sự thực khoảng 1/3 người biết suy nghĩ ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể ảnh hưởng tất cả mọi thứ, từ sự thức giấc táo, trí tưởng đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mỏi mệt? Cảm giác ngà ngà sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần bảo đảm có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? thực tại rất cấp thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số đơn vị, văn phòng hiện tại đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho viên chức chợp mắt vào ban trưa.

Việc ngơi nghỉ đầy đủ giúp cơ thể bình phục năng lượng, từ đó giúp tăng cường năng suất làm việc. Nếu doanh nghiệp của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tế uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine khởi đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), bởi vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác thức giấc táo và sảng khoái để bắt tay vào công việc tức khắc.

Công việc hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí tổn và thay vì mất thời kì cho việc ngủ, nên dành thời kì đó để hoàn tất nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thật, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực hiện tại Mỹ cho thấy rất khó để duy trì năng suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mỏi mệt, lử thử. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn

Biện pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên

CÁC biện pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân công

Có nhiều biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là đơn vị quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào cảnh ngộ cụ thể của đơn vị. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân công.

-   Tuyển dụng   ào ạt hoặc lựa chọn.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao năng suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , cất nhắc để kích thích nhân viên.

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.

  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp thành ra khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản lý nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các biện pháp hỗ trợ kì dị được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sinh sản hay dịch vụ vào mùa cao điểm mạnh khi công ty ký kết được các giao kèo ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thông thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể vận dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hành trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mỏi mệt và làm việc thiếu nhiệt liệt khi quay về với chế độ làm việc thường ngày.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người cần lao.

2. Biện pháp giao kèo gia công:

Giao kèo gia công là ký kết hiệp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Biện pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho cơ quan bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm:

Giải pháp này thường được vận dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các thời đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công lâm thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nồng nhiệt.

4. Thuê cần lao từ những doanh nghiệp cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các cơ quan chuyên cho thuê lao động như các cơ quan vệ sĩ hay các đơn vị dịch vụ lao động… Các công ty này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến   nhân viên   của mình.

Ưu điểm của biện pháp này:

-Giảm bớt được các phí có tương tác đến viên chức.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm bợ.

Hạn chế:

-Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của cơ quan mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các công ty cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ bảo đảm ích lợi cho nhân viên của mình (Bảo hiểm xã hội, BHYT)

CÁC biện pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :

Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa viên chức sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục đích của công ty

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân viên dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái tập huấn).

-Giảm thời kì làm việc

-Cho nghỉ việc nhất thời

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

·Khuyến khích về hưu sớm

·Trợ cấp cho nghỉ việc

·Cho các công ty khác thuê lại nhân công

·Thải hồi

Khi thực hiện các biện pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó tương tác đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề huấn luyện, tổn phí xã hội , lương thuởng …

Hoạch định nguồn nhân công ảnh hưởng đến nhiều chiến lược khác của doanh nghiệp như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … bởi vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản lý cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của công ty.

Trong thực tế có quá nhiều nguyên tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân công của tổ chức, nên việc hoạch định một cách xác thực nhu cầu nhân công cho doanh nghiệp là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự đổi thay của môi trường kinh doanh thúc đẩy như thế nào đến nguồn nhân lực của công ty. Cần nâng cao sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho đơn vị.

P5media.Vn

Read More

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ - Human Capital

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các đơn vị cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu thụ tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê viên chức thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các tổ chức đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển viên chức tạm thời dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những công ty có doanh số cuối năm chiếm phần nhiều tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán buôn nhà nước Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì doanh nghiệp đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh ăn nhập cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách viên chức bán thời kì của mình. Là những người đã hoặc đang hiệp tác với đơn vị, họ sẽ chóng vánh hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty áo quần thể thao Try Sports san sẻ: “Những nhân viên bán thời kì đã quen làm, nên mau chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng tài năng ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao dịch tốt, tâm tính hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên nhà buôn đánh giá hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời kì đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn người tìm việc viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm doanh nghiệp”, Butler cho biết.

Trong tình cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như bây giờ thì lao động dồi dào, nên tổ chức sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những tổ chức vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ săn sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện viên chức thật nghiêm khắc để họ hiểu kĩ càng sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tham mưu và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Na ná tập huấn về sản phẩm, thì đào tạo kỹ năng bán hàng cũng là yếu tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Bên cạnh đó, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau đôi chút thời kì nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm lực để dạy viên chức “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dỗ ngon dỗ ngọt”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trằm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và viên chức tài năng, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực đề phòng

Quan yếu hơn, cần kiểm tra đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Viên chức thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời kì. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí viên chức cấp thấp, viên chức bán thời gian.

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều chung cuộc lái buôn cần lưu ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký giao kèo rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu tổ chức không đủ khả năng thanh toán các khoản chi phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông tin rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vẳng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Để nhân viên tự đặt mục đích

Việc đặt mục đích cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là bổn phận ít hứng thú nhất của người quản lý.



Quá trình chuyển các mục tiêu từ đơn vị xuống một phòng ban có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời kì, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và kiến hiệu.

Việc kết hợp các mục tiêu cá nhân để nhịp nhàng với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, tương trợ để thực hành và kèm theo là một hình thức khen thưởng thích hợp.

Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của đơn vị. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề nghị hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hành. Xem đó là một cơ hội để viên chức chủ động gắn kết nghĩa vụ cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.

Bấy lâu việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi vận dụng, vì vậy yêu cầu này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục đích, diễn đạt đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công tác cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc đi khỏi do chán việc.

Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:

Chuẩn bị: nhân viên phải được biết về các mục đích có liên quan của các cấp trên mình và những giải pháp để hiện thực hóa các mục đích đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của công ty nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục đích của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.

Tín hiệu nhân viên hiểu được các mục đích của cấp trên là khi chính họ nhận mặt được bổn phận của mình trong việc hiện thực hóa các mục đích ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi viên chức thấy được sự kết nối giữa kết quả công tác của mình với việc hiện thực hóa mục đích của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công tác cũng được tính đến. Rút cuộc, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo diễn đạt mức độ thành công của họ khi thực hành các mục đích cá nhân.

Phê chuẩn xét: Khi viên chức tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ giao hội vào ưng chuẩn xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là đảm bảo sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và đơn vị.

Điều “được” ở đây là ngoài các mục đích mà viên chức tự nêu ra, người quản lý còn thấy viên chức tự nhận phần khuôn khổ bổn phận cho chính họ. Khi ưng chuẩn xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ mô tả sự công bằng nội bộ.

Kết nối: Khi luận bàn với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục đích của cấp trên và đơn vị, còn có sự kết nối mang tính tạo động lực với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của viên chức cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.

Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho viên chức dụng cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho viên chức lẫn cho đơn vị”.

Theo thương buôn Sài Gòn

Read More

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định - Human Resources

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất độ lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 nhận biết vấn đề

   Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tại đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
   Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản tính của cảnh huống ra quyết định.
   Xem xét tình huống từ những giác độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi ưng ý rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
   Quan hoài theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Lưu ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :

   Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, đơn vị và những cảm tưởng của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không thường ngày hoặc không nhất quán; điều này phản ảnh một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông báo về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những căn do của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định trước tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một biện pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong thời đoạn xác định vấn đề

Định kiến thiên lệch do nhận thức :

   Thủ cựu
   tác động chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời gian.
   Tình huống phức tạp.
   Coi biện pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

   Tinh thần được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Bàn thảo tình huống với các đồng sự.
   Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông báo.

2. Phân tách các nguyên nhân

   Giao hội các dữ liệu về cảnh huống.
   Xác định phạm vi vấn đề.
   Ước tính hậu quả của vấn đề.
   Xem xét những hạn chế có thể có tương tác đến các biện pháp của vấn đề.

2.1 tụ hợp dữ liệu về tình huống

   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, quan điểm của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị liên quan bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và doanh nghiệp dữ liệu phù hợp cho vấn đề. Trên thực tại bạn sẽ không thể nào tụ họp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có thúc đẩy. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ công ty hoặc chỉ một đôi thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có thúc đẩy tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
   Chẳng hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của công ty của bạn và nạt dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên do này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tương tác.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề

   Có những nhân tố nào có thể ngăn cản một biện pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Hội tụ dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận diện trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên cớ của vấn đề và cố gắng thử bộc lộ kĩ càng tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ thúc đẩy và có thể có những hậu quả và buộc ràng nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của cảnh huống.

Kiếm tìm các biện pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 nghĩ suy sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

   Sẵn sàng hấp thụ mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản ứng dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã lên đường từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích viên chức của bạn sẵn sàng kết nạp mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Chấp nhận rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản trị bây chừ còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu cợt những yêu cầu của nhân viên. Điều này ngăn cản viên chức đóng góp quan điểm.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán ảnh hưởng tới tổn phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở nên quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số rỡ giới nào đó.
   Lôi cuốn người kì dị giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
   Ưng ý phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà biện pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
   Làm phát sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng láng, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn nhọc lòng.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng luận bàn.

3.2 Sử dụng phương thức động não

   Đề xuất mỗi người tham dự đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
   Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những quan điểm ngô nghê, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "rồ dại”. Những yêu cầu này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cục ăn nhập với thực tại. Phương thức động não nên mang tính khôi hài.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc bàn thảo hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc bị động thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn biện pháp tối ưu:

Có một số cách để kiểm tra các đề nghị, biện pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

   Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hành được ?
   doanh nghiệp của bạn có khả năng đáp ứng phí tổn theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể bằng lòng được hay không ?

Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :

   Rủi ro có tác động đến kết quả mong chờ
   Cố gắng cần phải có
   mức độ đổi thay mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở thời đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :

   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hiện
   thảo luận thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra ví dụ chuẩn
   ưng ý rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy vững chắc rằng bạn biết xác thực bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn xuất phát. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hành

Bạn phải thiết lập mục đích rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, viên chức phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn tất nhiệm vụ.

Trao đổi thông báo

Thông báo một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu viên chức cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không thông đạt những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hành sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham mưu của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp thuận rủi ro

Hãy chuẩn bị bằng lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nồng hậu, cương quyết và sốt sắng khi thực hành một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thật hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "điển hình” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc vô cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho viên chức những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến rút cuộc và là người trước nhất rời doanh nghiệp. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của đơn vị !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và viên chức của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hành một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và viên chức của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở chừng độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Kiểm tra quyết định

   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
   Việc coi xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hành quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các buổi họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
   Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại cảnh huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

Bí quyết thành công khi thương thuyết tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật thương lượng để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí quyết giúp đạt được điều này: yêu cầu một khuôn khổ chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối lập với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một khuôn khổ chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng cần lao tụ tập vào mức thấp nhất của yêu cầu.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề nghị phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chả hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn yêu cầu mức thù lao cao hơn.

Ngoài ra, việc đơn giản đề xuất 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là tín hiệu người sử dụng lao động không còn cơ hội thương thảo.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thể nghiệm mô phỏng thương thuyết, quy tụ cả các nhân viên đơn vị Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được đề xuất đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác thương lượng chấp thuận được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ kiểm tra về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề nghị kiểu khuôn khổ "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng cần lao yêu cầu phục thù lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề nghị chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc thương lượng thảng hoặc khi thất bại do người thương lượng thường được kiểm tra hăng hái.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu khuôn khổ bù trừ có thể là một động thái tốt", tấn sĩ Ames nhấn mạnh trên tập san Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chả hạn như kỳ vẳng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề xuất dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Ngoài ra, tấn sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề xuất phạm vi chi phục thù lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

Read More