Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung thông qua kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống - kiến thức nhân lực

Chất lượng đội ngũ cán bộ cấp trung thông qua kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một công ty truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa Doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản lý bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự nhiệt huyết, sự bình đẳng, sự trung thực, sự hợp tác và hỗ trợ hiệu quả, chắc chắn sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ tổ chức theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo công ty trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trung tâm, họ phải chịu trách nhiệm cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân lực bộ phận.Với đặc thù của bộ máy tổ chức và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trung tâm nói riêng cũng như công ty nói chung và họ cũng tác động rất lớn đến bộ phận bên dưới. Chính vì vậy đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính vì vậy người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn thành công việc vì lợi ích kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng đào tạo và phát triển nhân viên: Mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề Đào tạo và phát triển nhân viên. Chính vì vậy, công ty hỗ trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu năng và phát triển phương pháp làm việc chuyên nghiệp. Công ty tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Bên cạnh đó, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham gia vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự đào tạo.

- Khả năng gây ảnh hưởng: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính vì vậy để tạo được sự ảnh hưởng với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn nhất định đủ để hiểu công việc của nhân viên.

- Họ cũng cần phải có nhiệt huyết và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây ảnh hưởng đến người khác bằng văn bản , bằng ngôn ngữ giao tiếp và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa Công ty với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm Công ty thường tổ chức khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các Trung tâm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục đánh giá bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây ảnh hưởng.

Cuối cùng, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức vụ hiện nay hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào cảm quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề xuất

Nhìn về tổng quan, với số điểm đánh giá trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người phụ trách là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của Công ty Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động nâng cao trình độ học vấn, kiến thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều tác động mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện nay. Tính nhân văn thể hiện ở phong thái, hình ảnh sự khoan dung, độ lượng, nhân hậu, luôn quan tâm đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của Công ty nói chung và của bộ phận nói riêng, xây dựng được một văn hóa riêng biệt, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của Doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tiếp hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tiếp để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong đội ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của ngân hàng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì chắc chắn đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân sự hành chính, Công ty cổ phần truyền thông VMG

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt

"Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận   quản trị nhân lực   (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp"

  Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
  Sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" Tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
  - Liêm minh & Trung thực
  - Cởi mở và Tôn trọng
  - Sẵn sàng chấp nhận thách thức
  - Niềm đam mê
  - Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
  - Phát triển bản thân
 
  Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công việc

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
  MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
  - Quản lý Performance của nhân viên
  - Đánh giá và khen thưởng
  - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
  - Kỹ năng quản lý
  - Xây dựng môi trường làm việc
 
  Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Đánh giá hiệu suất
  Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
  Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
  Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận - Cam kết -   đào tạo   . Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
  - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
  - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
  - Lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
  - Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
  - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
  - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận
  Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group