02:11
Unknown
Bí quyết dụng nhân, tăng sở trường, giảm sổ đoản
Nhân tài mỗi người có một cái mạnh riêng, dùng được cái mạnh thì tốt, không dùng được thì phí. Sở trường của con người có tính chất dùng cái tốt, phế bỏ cái xấu, “sở trường” được dùng nhiều thì nó càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Nếu phế bỏ, không dùng, sẽ mất đi cơ hội phát triển, dần dần nó sẽ tàn héo, mất đi.
Nhìn vào sở trường của người ta
Đạo dùng người chính xác là phát huy tốt nhất ưu thế sở trường của mỗi người, tránh khỏi những cái dở, sở đoản của người ta. Dùng người là dùng sở trường của họ, làm cho sở trường của họ phát triển, sở đoản được khắc phục.
Sở trường và sở đoản của con người ta tạo điều kiện tốt để sử dụng người ta, để sở trường của họ được phát huy đầy đủ, thì sở trờng của họ dần dần sẽ chiếm ưu thế, loại trừ được ảnh hưởng tiêu cực của sở đoản.
Sau đại chiến thế giới thứ II, hãng Panasonic của Nhật Bản thiết lập công ty Victoria trong tập đoàn Panasonic. Trong cuộc bầu chọn rất nhiều người đã chọn được một người nguyên là thượng tướng hải quân, quyết định cử ông ta là giám đốc công ty Victoria. Công ty này là một nhà doanh nghiệp lớn chủ yếu là kinh doanh băng đĩa nhạc. Ông giám dốc này không hề hiểu biết về âm nhạc và đĩa hát, cũng không biết cả buôn bán. Chỉ có điều ông ta có chút danh tiếng là đại sứ đặc mệnh toàn quyền đàm phán với Mỹ trong cuộc chiến tranh Nhật - Mỹ. Đối với việc đảm nhận này, cách đánh giá về các mặt trong tập đoàn Panasonic không đồng nhất. Số nghi ngờ ông này chiếm đa số, ngay cả bản thân ông ta cũng không nhận thấy mình không hiểu nghiệp vụ, chưa thật nắm chắc. Nếu cứ muốn ông ta làm thì phải cử cho ông ta một số trợ thủ hiểu nghiệp vụ, mới có thể thành công.
Sau khi ông này nhận chức, trong một lần họp hội đồng quản trị bàn đến tác phẩm âm nhạc “Vân Tước”, ông này hỏi mọi người “Vân Tươc” là tác phẩm của ai? Một giám đốc công ty mà lại không biết tấc phẩm “Vân Tước” nổi tiếng của ai. Việc làm này nhanh chóng lan ra ngoài dư luận. Mọi người bàn tán xôn xao, chỉ trích rằng: loại ngời này làm sao mà làm nổi giám đốc công ty Victoria cơ chứ.
Người quyết định cao nhất của tập đoàn Panasonic đã nhìn rõ ông ta không những có phẩm chất cao thượng, nhân cách tôt, hơn nữa lại càng có năng lực biết dùng người và kinh doanh giỏi. Lãnh đạo tập đoàn đã nhằm vào sở trường và sở đoản của ông ta, chuẩn bị nhân tài nghiệp vụ, để cho họ đảm nhiệm công việc nghiệp vụ, khiến ông ta ở trên họ, thoát ra khỏi những ràng buộc của nghiệp vụ, phát huy tác dụng tổ chức, điều độ, khống chế và giám sát mọi người của ông ta. Kết quả đúng như lãnh đạo tập đoàn Panasonic đã dự tính. Công ty Victoria dưới sự lãnh đạo của ông này, hiệu quả kinh tế nâng cao nhanh chóng, công ty hưng thịnh vượt bậc.
Nếu không nhìn vào sở trường, phát huy ưu thế sở trường, lấy sở trường để chế ngự sở đoản, song ngược lại, dùng sở đoản mà không dùng sở trường của người ta khiến sở trường bị sở đoản phủ định, hạn chế, không phát huy đầy đủ tác dụng của người đó, đó là sai lầm trong việc dùng người.
Ông Quản Trọng đời Xuân Thu (Trung Quốc) đã chỉ ra: “Minh chủ dùng sự vật, dùng sở trường của nó và bỏ sở đoản nên công việc nào mà không thành công”. Điều đó chính là nói rõ kẻ dùng người tỉnh táo, sáng suốt rất hiểu sử dụng sở trường, không dùng sở đoản. Làm như vậy mới thành công.
Có khi sở trường cũng sẽ biến sở đoản
Mỗi sự vật, mỗi con người có thế mạnh, cái yếu, có sở trường, sở đoản. Mạnh, yếu, trường, đoản không phải là tuyệt đối. Trương không có lúc nào ngừng biến đổi, đoản cũng tương tự như vậy. Ở những hoàn cảnh, những điều kiện khác nhau, trường và đoản đều chuyển hoá mặt đối lập của mình. Trường cũng có thể biển đổi thành đoản. Ngược lại, đoản cũng có thể biến thành trường. Quy luật chuyển đổi lẫn nhau này là một bộ phận dễ bị bỏ qua nhất trong quan hệ biện chứng trường đoản.
Sở trương và sở đoản của con người trong điều kiện nhất định sẽ nảy sinh việc chuyển đổi lẫn nhau. Tư Mã Thiên đã định từng viết: “Ông khiếp là do thời thế, mạnh yếu là do tình hình” chính là nói sự dũng cảm và sự khiếp nhược. Sự mạnh mẽ và sự yếu đuối đều biến đổi theo tình hình điều kiện khác nhau.
Sử ký đã chép một câu chuyện như sau: "Tần Vũ Dương nhận lệnh Thái tử Đan nước Yên, cùng với Kinh Kha thực hiện nhiệm vụ đặc biệt là giết Tần Vương. Tráng sĩ Tần Vũ Dương bình thường vô cùng dũng cảm, mạnh mẽ". Trong sử ký nói “Ông ta năm 13 tuổi đã giết người, nên mọi người không dám khinh thường”. Nhưng khi ông ta cùng với Kinh Kha đi vào cung nhà Tần uy nghiêm, đến trước vị vua Tần oai phong, tính cách ông ta đã thay đổi, sự dũng cảm đã biến thành sự khiếp nhược, không tự chủ được nữa sắc mặt đã thay đổi.
Quy luật trường đoản chuyển đổi lẫn nhau, chúng ta đều nhận thức được. Bất kỳ khi nào, bất kỳ ai cũng không nên nhìn nhận cứng nhắc, không nên nhìn nhận sở trường, sở đoản của mỗi người một cách sơ cứng. Phải tích cực tạo điều kiện để cho sở đoản biến thành sở trường đồng thời đề phòng trường hợp sở trường biến thành sở đoản.
Ai đi ngược lại quy luật dùng người này, người đó sẽ bị trừng phạt, kể cả người thật sáng suốt cũng không ngoại lệ. Gia Cát Lượng đầy mưu trí ở điểm này vì “hổ sự bất chu” (việc lớn không chu đáo) mà dẫn đến dùng người không thoả đáng. Năm 228, Gia Cát Lượng vì bắc phạt Tào Nguỵ đã thân chinh dẫn quân xuất kích theo hướng Kỳ Sơn, nước Nguỵ phái đại tướng Trương Hạp đem quân ra nghênh chiến, gặp quân tiên phong của Mã Tốc do Gia Cát Lượng cử đi giữ Nhai Đình. Mã Tốc cho rằng mình đã thuộc làu binh thư, không theo bố trí của Gia Cát Lượng, cũng không thèm để ý đến lời can ngăn của phó tường Vương Bình, bỏ thành không giữ, bỏ sông lên núi, kết quả bị Trương Hạp bao vây, bị cắt nguồn nước không đánh đã loạn. Trương Hạp thừa cơ tiến công, đánh bại quân Thục. Mã Tốc bỏ chạy, mất Nhai Đình. Trận đại bày này khiến Gia Cát Lượng mất đi cứ điểm có lợi để tấn công lên phía bắc, đành phải thu binh rút về Hán Trung. Sau đó theo quân lệnh xử trảm Mã Tốc nhưng bài học vô cùng đau xót.
Gia Cát Lượng đã dùng sai Mã Tốc, vấn đề là chính là không lường trước được sở đoản và sở trường của Mã Tốc sẽ chuyển hoá lẫn nhau. Điều này không thể không nói là sự không tính toán của Gia Cát Lượng. Mã Tốc huyễn hoặc đã đọc binh thư, có chủ kiến. Nói đến lý luận quân sự thì thao thao bất tuyệt, đây là sở trường của ông ta. Sở trường này được sử dụng phản gián kế do ông ta hiến, khiến Tào Nguỵ một phen phế bỏ Tư Mã Ý mà không dùng. Nhưng hoàn cảnh đã thay đổi, điều kiện đã thay đổi, sở trường của ông ta đã biến thành sở đoản dẫn đến thất bại. Sau khi Mã Tốc biến từ vị trí tham mưu thành chủ tường, vì đọc binh thư nhiều mà xem thường Vương Bình giàu kinh nghiệm chiến trận. Vì mê tín lý luận quân sự mà tự ý thay đổi bố trí chiến dịch của Gia Cát Lượng. Vì quá tự mãn, kiêu ngạo, không chịu nghe ý kiến bất đồng của người bên cạnh, kết cục dẫn đến thảm bại, mất mạng.
Đi ngược quy luật của sở trường, sở đoản chuyển hóa lẫn nhau, dùng người sẽ khó thánh khỏi thất bại. Nếu chú ý tuân thủ quy luật này thì sẽ thành công trong việc dùng người.
Trung Vĩ Triết Nhị Lang là người phụ trách tối cao bộ phận kỹ thuật của tập đoàn Panasonic, sau đó làm phó tổng giám đốc công ty, là một trong những nhân tài của tập đoàn Panasonic. Nhưng hồi đầu ông ta đã phải trải qua một quãng đường đời gian khổ. Ông ta vốn là một thợ làm thuê của một công ty con trong tập đoàn Panasonic, ông chủ công ty con này đã có lần nói với trợ lý về ông Trung Vĩ Triết là: “Thằng cha này chẳng có tác dụng gì, chỉ nói lung tung, công việc của chúng ta ở đây, anh ta không hề để ý, toàn đưa ra những điều trái tai”. Trái lại, hãng Panasonic lại thấy đối với Trung Vĩ Triết chỉ cần thay đổi hoàn cảnh cho thích hợp, sử dụng phương thức thích đáng, bệnh hay lắm lời, hay khiêu khích có thể biến thành ưu điểm dám nghi ngờ, dám đổi mới, sáng tạo. Thế là Trung Vĩ Triết liền bày tỏ ngay với ông chủ. Ông ta được nhận vào công ty Panasonic, được tín nhiệm, quả nhiên những nhược điểm đã biến thành ưu điểm, sở đoản biến thành sở trường, biểu hiện sức sáng tạo vô cùng to lớn.
Năm phương pháp dùng người
Vận dụng phương pháp dùng người phát huy sở trường, tránh sở đoản trọng điểm là phát huy đầy đủ sở trường. Song phát huy sở trường chính là mặt chủ đạo phát huy tác dụng có tính quyết định. Vì sở trường quyết định giá trị của con người ta, có thể chi phối các nhân tố cấu thành giá trị con người khác. Phát huy sở trường không những có thể tránh sở đoản, hạn chế sở đoản mà chủ yếu là thông qua việc phát huy sở trường tăng cường tài năng và năng lực của người ta, làm cho tài năng, năng lực ấy không ngừng phát triển.
1. Sử dụng người theo lĩnh vực sở trường
Tính hạn chế của chủ quan và khách quan quyết định bất kỳ người nào cũng chỉ có thể hiểu biết, tinh thông tri thức, kỹ năng một lĩnh vực nào đó. Vì vậy sở trường đặc biệt về kỹ năng hiểu biết có đặc trưng rất rõ. Một người dù có phát triển đột xuất bao nhiêu, trác việt bao nhiêu về tri thức và kỹ năng, cũng có thể thích ứng với một lĩnh vực nào đó. Hễ rời khỏi lĩnh vực mà anh ta thích ứng đến lĩnh vực anh ta không thích ứng thì sở trường đặc biệt về tri thức kỹ năng này sẽ không còn là ưu thế nữa, mất đi ý nghĩa của sở trường đặc biệt.
Dùng người nhất thiết phải căn cứ vào tính lĩnh vực của sở trường đặc biệt của người ta, kiên trì nguyên tắc đối đãi riêng, tuy người mà dùng. Khi dùng người nên chú ý phải làm rõ sở trường đặc biệt của đối tượng sử dụng là gì? Sở trường nào thích hợp với lĩnh vực nào? Làm sao để lĩnh vực công tác và sở trường đặc biệt của người đó phải trùng khớp. Tuỳ người mà dùng, không để người ta phải từ bỏ sở trường đặc biệt của mình để cố gắng thích ứng với công việc một cách miễn cưỡng. Lãnh đạo giỏi dùng người luôn nhằm vào sở trường đặc biệt về lĩnh vực nào đó, sắp xếp công việc thích hợp cho họ, giao cho họ nhiệm vụ thích hợp, để họ phát huy ưu thế sở trường đặc biệt.
2. Dựa vào sự thay đổi sở trường đặc biệt mà sử dụng
Sở trường đặc biệt còn có tính chuyển dịch, có thể phát triển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Kết quả là sở trường lĩnh vực mới thường vượt qua sở trường lĩnh vực cũ. Hiện tượng chuyển dịch sở trường đặc biệt này có thể tìm thấy rất nhiều vị trí trong hoạt động phát minh sáng tạo trong lịch sử? Như nhà báo Hughs phát minh lò điện. Bác sĩ thú y Đặng Lạc Phổ phát minh ra tầu biển, luật sư Karsen phát minh ra sách in... Những người chuyển dịch sở trường đặc biệt này thường thường là những nhân tài ưu tú hiếm có. Sở dĩ họ nảy sinh sự chuyển dịch sở trường đặc biệt này là vì tư duy sáng tạo của họ rất năng động, dám phá bỏ những dàng buộc tập quán cũ, giỏi tiến hành các hoạt động sáng tạo, biết khai thác năng lực sáng tạo mà người bình thường không có.
Sau khi phát hiện sở trường đặc biệt của người ta đã chuyển dịch, lãnh đạo phải kịp thời điều chỉnh phải bằng mọi khả năng chuyển người đó sang một lĩnh vực thích hợp với sở trường đặc biệt của anh ta, để phát huy vai trò tốt nhất của họ, bảo đảm cho sở trường đó phát triển, tạo điều kiện tốt nhất thúc đẩy sở trường đó phát triển.
3. Nắm chắc trạng thái tốt nhất, sử dụng đúng lúc
Sở trường đặc biệt của người ta thay đổi theo tuổi tác, sự thay đổi ấy cũng có khả năng tăng lên, những cũng có khả năng suy thoái. Sự thay đổi này tăng theo một đường gấp khúc.
Thông thường sự tăng trưởng hướng lên trên,khi tăng lên đỉnh cao, thì dừng lại và giữ nguyên tại một thời gian, rồi suy thoái đi xuống.
Do hoàn cảnh mỗi người không giống nhau, tốc độ thay đổi của sở trường nhanh chậm khác nhau. Sự suy thoái có điểm cũng có dài, có ngắn. Hiểu rõ sự thay đổi này của sở trường thì dùng người phải chú ý đúng thời kỳ, phải căn cứ vào thời kỳ lên xuống đỉnh cao của sở trường là để trọng dụng, phát huy đầy đủ nhất sở trường của họ, không nên chờ người ta bước vào thời kỳ suy thoái mới sử dụng. Lúc đó, rất khó phát huy sở trường của họ.
4. Giỏi gợi mở, bồi dưỡng sở trường đặc biệt
Sở trường đặc biệt của con người có tính chất dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó, vứt bỏ nó sang một bên, thì nó không có cơ hội phát triển. Lâu dần sẽ mai một đi, dùng người cũng phải hiểu được cái lý này, giỏi gợi mở, bồi dưỡng thì nó sẽ phát triển. Thông qua sử dụng, sở trường được bồi dưỡng thì rất có lợi. Ngược lại, phát hiện nhìn thấy sở trường của người ta mà không sử dụng, không những lãng phí nhân tài mà còn là một kiểu hạn chế đáng sợ đối với nhân tài.
5. Kẻ mạnh còn kẻ cao tay hơn
Sở trường của một người, đối với người khác mà nói phải thông qua so sánh mới được thừa nhân. Nói người ta có tài, ưu thế một mặt nào đó chỉ là tương đối, nó chỉ biểu hiện tốt hơn người khác một chút. Không thể coi sở trường của người nào đó là cai hoàn mỹ nhất về một mặt nào đó. Cho nên nói kẻ mạnh còn có kẻ mạnh hơn, cao tay hơn. Đây chính là tính tương đối của sở trường.
Sau khi hiểu được tính chất này, khi lựa chọn đối tượng để sử dụng thì phải kiên trì nguyên tắc cái ưu, cái tốt. Dùng đúng người chính là biết sở trường của ai bộc lộ nhất, ai tài năng nhất, ai mạnh nhất thì dùng người ấy.
Quantri.Vn
Lãnh đạo hiệu quả là phải ấn đúng “nút”
Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Vì vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các công bố khoa học thường phân tích về nhà Lãnh đạo là chủ yếu. Trên thực tế, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tác động đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.
Nhân ngày nhân sự Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người lao động Việt Nam mà thông qua đó, các nhà Lãnh đạo của các tổ chức/ Doanh nghiệp có thể tìm ra cách thức tác động và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.
1. Bàn về sự thông minh và sáng tạo của người Việt Nam
Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí thông minh và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí thông minh , sáng tạo ấy đã được thực tế và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất thông minh thừa nhận.
&Ldquo; Ai thông minh hơn?”
Người Việt Nam chỉ phát huy được sự thông minh và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện bình thường hoặc thuận lợi hình như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Năng suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người lao động Việt.
Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Vì vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các công bố khoa học thường phân tích về nhà Lãnh đạo là chủ yếu. Trên thực tế, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tác động đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.
Nhân ngày nhân sự Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người lao động Việt Nam mà thông qua đó, các nhà Lãnh đạo của các tổ chức/ Doanh nghiệp có thể tìm ra cách thức tác động và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.
1. Bàn về sự thông minh và sáng tạo của người Việt Nam
Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí thông minh và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí thông minh , sáng tạo ấy đã được thực tế và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất thông minh thừa nhận.
&Ldquo; Ai thông minh hơn?”
Người Việt Nam chỉ phát huy được sự thông minh và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện bình thường hoặc thuận lợi hình như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Năng suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người lao động Việt.
0 nhận xét :
Đăng nhận xét