Nâng cao năng lực lãnh đạo thông qua TWI - kiến thức nhân sự

Nâng cao năng lực lãnh đạo thông qua TWI

Nguyên tắc làm nền tảng cho TWI là tạo ra “Tác động nhân bản”. Mục đích là phát triển một phương pháp được chuẩn hóa, rồi đào tạo những người sử dụng phương pháp, để sau đó họ đào tạo những người khác.

  “Năng suất lao động của Việt Nam thuộc hạng đáy khu vực”, đó là bài viết của tác giả Dũng Hiếu đăng trên báo Vneconomy ngày 24/08/2012. Điều đáng báo động này là có thật, và chính là kết quả của đề tài khảo sát “Thiếu hụt lao động kỹ năng ở Việt nam” do Viện Khoa học lao động và xã hội (thuộc Bộ lao động- Thương binh- Xã hội) phối hợp cùng Tập đoàn Manpower thực hiện trên 6000 doanh nghiệp của 9 lĩnh vực kinh tế ở 9 tỉnh, thành phố Việt Nam.

Liệu vấn đề thiếu hụt kỹ năng có thể được giảm thiểu và giải quyết nhờ các điều kiện sau đây không:

-    Nếu doanh nghiệp có thể nhân bản một cách nhanh chóng và chắc chắn khả năng tay nghề của những nhân viên có tay nghề cao nhất mà doanh nghiệp có?
-    Nếu như mọi doanh nghiệp đều làm như vậy để tự cung cấp đầy đủ nhân viên có kỹ năng tay nghề cho chính mình?
-    Nếu những nhân viên có tay nghề cao này có thể tự nhân bản chính mình và thêm vào nữa là biết cách cải tiến phương pháp làm việc để tăng năng suất, biết cách hướng dẫn đồng nghiệp để làm những điều này?

Để làm được những việc trên chúng ta rất cần các doangh nhân Việt Nam khởi động phong trào này.

Khả năng áp dụng TWI tại Việt Nam

   Nền kinh tế Việt Nam được đánh giá có mức độ tăng trưởng cao. Những khó khăn ban đầu vì thiếu công nghệ, máy móc hiện đại đã giảm dần. Chúng ta đang đón chào các ngành công nghiệp đòi hỏi sự chính xác trong việc áp dụng các quy trình công nghệ mới. Chúng ta có thể nhận được sự chỉ dẫn trong giai đoạn đầu . Nếu việc chuyển giao không hoàn hảo thì cả công trình đầu tư phải chịu đựng rất nhiều rủi ro. Làm sao có thể nắm bắt dduocj nhanh chóng công nghệ mới? JIT cung cấp giải đáp thông qua khả năng phân tích công việc và nhận biết các điểm chính.
Sau này, khi điều kiện sản xuất hoặc có sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm, làm thế nào để điều chính phương pháp cho phù hợp với yêu cầu thay đổi ? JMT cung cấp giải pháp thông qua khả năng phân tích phương pháp và sự quen thuộc với công nghệ sử dụng vì đã có sự hiểu biết đủ sâu rộng để cải tiến một cách có hiệu quả.
JRT, ngoài việc xây dựng nền tảng cho cấp quản lý và nhân viên, còn tạo ra một văn hóa “Dân chủ cơ sở” vì nó được đặt trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau và “đối xử với mỗi người như một cá nhân “. JRT giúp các cấp quản lý sử dụng phương pháp “giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện của tình huống”.
TWI là công cụ đảm bảo năng suất và chất lượng tại nơi giao dịch với khách hang, trong  sưởng  sản xuất  hay tại văn phòng. Các năng khiếu chỉ dẫn , cải tiến phương pháp và xây dựng tương quan con người và giải quyết các vấn đề phải qua thực tập duwois sự kèm dẫn của Huấn luyện viên làm nghề.

   Để tạo ra phản ứng dây truyền, việc áp dụng chương trình TWI phải được tổ chức có quy củ và phổ biến trong ngành công nghiệp đòi hỏi được kiểm soát nghiêm túc
Trong một doanh nghiệp, các chương trình đào tạo chỉ được cung cấp khi có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và khi mục tiêu đào tạo đã được triển khai xuống các bộ phận. Khác với các chương trình đào tạo quản lý khác, mục tiêu đào tạo của TWI không được trình bày dưới dạng tiến độ và đánh giá khả năng của huấn luyện viên hay độ thích hợp của nội dung đào tạo, mà là sự thay đổi trong thành quả kinh doanh đạt được sau một thời gian nhất định, như tỉ lệ giảm thiểu khiếm khuyết , mức độ cải thiện năng suất, giảm thiểu tai nạn, ô nhiễm……..
Mặc dù bất cứ một quản lý nào cũng có thể học và sử dụng được ba năng khiếu quản lý từ TWI, nhưng không phải ai cũng được đào tạo thành huấn luyện viên của ba chương trình này. Chỉ những người đã tốt nghiệp xuất sắc về áp dụng các năng khiếu trong công việc quản lý của mình mới được  chọn lựa để được đào tạo thành Huấn luyện viên.

  Rút kinh nghiệm với việc phổ biến áp dụng bộ Tiêu chuẩn Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9000 năm 1995 ở Việt Nam và rút kinh nghiệm giới thiệu, áp dụng TWI tại Nhật Bản, một số điều kiện thiết yếu cho việc áp dụng có hiệu quả TWI tại Việt Nam có thể được nhận biết:

-    TWI là công cụ thúc đẩy phát triển nhân sự cho công tác đòi hỏi tay nghề cụ thể và đặc biệt cho từng tổ chức trong các ngành nghề khác nhau
-    Khi được coi là một chương trình cấp quốc gia rồi, cần một cơ quan quản lý cấp Bộ hoặc VỤ có thể yêu cẫu hỗ trợ kỹ thuật từ Bộ lao động Nhật MITI.
-    Các kỹ năng đọc được từ TWI sẽ không mang lại thành quả nếu không có sự cam kết và cung cấp nguồn lực của lãnh đạo doanh nghiệp.
-    Đội dự án  (Project Team) phải được thành lập để tiến hành việc soạn thảo cẩm nang đào tạo và đào tạo các chuyên gia “Phát triển chương trình” để làm việc với lãnh đạo các doanh nghiệp muốn khai thác lợi ích của TWI.

Đây chính là những mấu chốt cho sự phát triển doanh nghiệp.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Vân
Trung tâm Năng suất Việt Nam
Bùi Hồng Cẩm
Hội TWI Việt Nam

Đào tạo lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập kế hoạch đào tạo nhân tài

Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập hợp tốt

+ Khả năng giao tiếp tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực thẳng thắn

+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.

Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Read More

Làm gì sau khi đã tuyển dụng ? - nghề nhân sự

Làm gì sau khi đã   tuyển dụng   ?

Sau khi đã bỏ ra khá nhiều thời gian và công sức cho đợt   tuyển dụng   , cuối cùng bạn đã có trong tay những nhân viên mới đầy tiềm năng – và bạn hy vọng rằng đây sẽ là nguồn nhân lực quý giá đảm bảo sự thành công trong tương lai. Tuy nhiên, một khâu quan trọng mà bạn không nên xem nhẹ là công tác “hậu tuyển dụng”. Những công ty biết quan tâm đến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ở nhân viên mới đến 10 % trong hai năm đầu. Điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ tiết kiệm được đáng kể các chi phí dành cho việc tuyển dụng.

Chương trình “hậu tuyển dụng” cần được tập trung vào hai phần việc chính sau đây:

Tạo ấn tượng cho ngày đầu tiên.

Mỗi người đều có thói quen lưu giữ trong ký ức họ kỷ niệm về “ngày đầu tiên” của bất kỳ sự kiện nào trong cuộc đời. Vậy tạo sao các nhà quản lý, các chuyên viên tuyển dụng lại không tạo cho nhân viên mình một “ngày đầu tiên” thật ấn tượng để họ cảm thấy công ty mới của mình có những nhà lãnh đạo thật tâm lý. Ngay trong khoảng thời gian nhân viên mới còn đang hồi hộp chờ đợi cái “ngày đầu tiên” khi họ đặt chân vào công ty, bạn hãy tạo nên những bất ngờ thú vị cho họ, chẳng hạn gửi tặng một hộp bánh được gói đẹp mắt, một lẵng hoa xinh xắn, và không quên kèm theo thông điệp chúc sức khoẻ, thành công đến cá nhân và toàn thể gia đình của nhân viên mới. Hãy chuẩn bị chu đáo cho “ngày đầu tiên” của các nhân viên mới. Bạn hãy tưởng tượng xem, các nhân viên của bạn sẽ hạnh phúc thế nào khi họ bước vào văn phòng và trước mắt họ là tấm băng-rôn với khẩu hiệu chào mừng người mới đến, lại còn được những người đến trước vỗ tay hoan nghênh nhiệt liệt, trong khi CEO xuất hiện và lần lượt bắt tay, động viên từng người. Họ sẽ còn trầm trồ hơn nữa khi được công ty chuẩn bị sẵn sàng không gian và đồ dùng làm việc cho riêng họ, với những chiếc máy tính mới, điện thoại bàn làm http://blognhansu.Net việc, thẻ nhân viên… Hẳn đó sẽ là khoảnh khắc khó phai trong suốt cuộc đời. Nhân viên sẽ cảm thấy họ thật sự may mắn khi vào làm việc trong công ty bạn.

Chương trình định hướng nghề nghiệp trong 30 ngày.

Trong khoảng thời gian 30 ngày làm việc đầu tiên tại công ty, bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên mới làm quen với công ty, lịch sử hình thành cũng như môi trường làm việc. Đây cũng là khoảng thời gian lý tưởng để tổ chức các khóa   đào tạo   và huấn luyện ngắn để bổ sung các kỹ năng, kiến thức hữu ích cho nhân viên mới, đồng thời nâng cao nhận thức của họ về vai trò, quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên trong công ty. Hãy dành hẳn một ngày trong tuần cho chương trình định hướng này. Chương trình sẽ hiệu quả hơn, nếu các nhân viên mới được gặp mặt trực tiếp và đối thoại với các nhà quản lý cấp cao, đội ngũ chuyên viên chủ chốt trong các ban ngành công ty về những vấn đề họ quan tâm. Hãy truyền nhiệt huyết và sinh lực của công ty đến các nhân viên mới. Cụ thể, nội dung của chương trình sẽ xoay quanh các vấn đề sau:

- Phổ biến về lịch sử, bề dày hoạt động và cơ cấu công ty: Hãy cung cấp toàn cảnh lịch sử hình thành và phát triển của công ty một cách sinh động, kèm theo đó là những hình ảnh, số liệu thể hiện thành tích của công ty. Tuy nhiên, bạn sẽ thuyết phục nhân viên mới nhiều hơn, nếu biết đề cập cả những thất bại, sai lầm mà công ty đã mắc phải trong quá khứ. Biết cách khơi dậy lòng tự hào, nhưng cũng phải khoác lên họ gánh nặng trách nhiệm mới nặng nề hơn. Bên cạnh đó, nhân viên của bạn phải nắm được thông tin và chức năng của bộ máy công ty, nghĩa là họ biết sẽ phải đến đâu và gặp ai khi có việc cần trao đổi.

- Cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty: Nhân viên mới dù làm việc ở bộ phận nào cũng phải biết được thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của công ty mình, bởi nó thể hiện rõ nhất kết quả làm việc của họ. Nên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ chủ lực, có tính cạnh tranh cao của công ty, nhưng cũng đừng quên các mặt hàng đầy tiềm năng tuy hiện tại vẫn còn yếu kém trên thị trường. Và sau đó bạn hãy “tặng” các nhân viên mới câu hỏi: “Có phát triển được những mặt hàng yếu kém này không?”.

- Giới thiệu về thông tin chính sách, tư liệu nội bộ cũng như cơ sở vật chất và thiết bị trợ giúp: Đừng để nhân viên của bạn phải thắc mắc: “Thiết bị kia dùng để làm gì?”, bởi máy móc được mua sắm và đầu tư là để giúp cho công việc của nhân viên được nhanh chóng và hiệu quả hơn. Việc chúng không được sử dụng, hoặc sử dụng sai mục đích, sẽ gây lãng phí lớn. Do đó, bạn hãy giúp nhân viên mới nắm vững cách sử dụng các phần mềm máy tính, thiết bị văn phòng, cách khai thác các nguồn thông tin tư liệu hữu ích trong thư viện của công ty.

- Thông báo về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và cơ hội thăng tiến: Hãy cung cấp cho nhân viên mới thông tin về các khoá nâng cao nghề nghiệp mà công ty bạn có kế hoạch tổ chức và liên kết thực hiện, kèm theo nội dung chi tiết: học gì, học vào lúc nào và lợi ích ra sao? Thay vì ép buộc nhân viên mới tham gia các đợt tập huấn nhàm chán, cung cấp những kiến thức cũ kỹ mà họ đã biết như một số công ty vẫn làm, các nhân viên của bạn sẽ tự nhận ra phần thiếu hụt trong kiến thức của mình và lên kế hoạch học tập phù hợp. Bên cạnh đó, nên tuyên bố rõ ràng để nhân viên mới biết về cơ chế đãi ngộ, khen thưởng cũng như hình thức kỷ luật thích đáng. Bên cạnh đó, hãy mở ra triển vọng nghề nghệp cho nhân viên mới của bạn, với các thông báo về nhu cầu cho vị trí chủ chốt, nhóm trưởng trong tương lai gần (khoảng 6 tháng trở xuống), và những cơ hội thăng tiến khác.

Như vậy, chỉ trong 30 ngày đầu tiên, các nhân viên mới đã có thể thật sự hòa nhập vào môi trường làm việc năng động của công ty bạn. Hiệu quả của chương trình “hậu tuyển dụng” kéo dài 30 ngày này sẽ củng cố thêm quyết định gắn bó của nhân viên mới với công ty cho cả khoảng thời gian 300 ngày, thậm chí 3000 ngày... Vì vậy, bạn đừng tiếc thời gian và ngân sách của công ty, đồng thời huy động nhà quản lý và các nhân viên cũ cùng tham gia xây dựng một chương trình “hậu tuyển dụng” bổ ích và thú vị dành cho nhân viên mới!

Quantri.Vn

Ai nói công ty nhỏ toàn gặp khó khi   tuyển dụng     nhân sự   ?

Các công ty nhỏ thường cảm thấy khó khăn khi muốn có được những nhân viên tài năng. Trong khi các công ty lớn có thể cung cấp nhiều lợi ích hấp dẫn, thì dường như đây lại là một “điệp vụ bất khả thi” đối với các công ty nhỏ. Nhưng các công ty nhỏ vẫn có thể thu hút nhân tài, nếu họ biết phải sử dụng “mồi câu” nào. Dưới đây là một số nhận định và lời khuyên của các chuyên gia về hoạt động   tuyển dụng   ở các công ty nhỏ.

Tại sao các công ty nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các nhân viên có năng lực?

Ở đây có một số lý do. Lý do đầu tiên mà các ứng viên phản ánh là mối nghi vấn về sự ổn định công việc. Đây luôn là điều quan tâm lớn nhất trong tâm trí họ. Tuy vậy, điều này không hẳn đã đúng trong mọi trường hợp. Trên thực tế, làm việc tại nhiều công ty lớn chưa chắc đã ổn định, nếu người ta không biết rõ tình hình tài chính của công ty đó như thế nào.

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng của các công ty B2B đã làm phát sinh cảm giác rằng công ty nhỏ thường kém ổn định hơn, và có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc. Ngoài ra thỉnh thoảng còn có một vài yếu tố bất lợi giản đơn khác, chẳng hạn như văn phòng làm việc của các công ty nhỏ không được bề thế, địa điểm làm việc xa trung tâm...

Chủ công ty nhỏ có thể nhấn mạnh yếu tố lợi ích như thế nào?

Các công ty nhỏ nên đảm bảo với các ứng viên rằng công ty sẽ làm mọi việc có thể để duy trì ổn định công việc cho các nhân viên trong phạm vi ngân quỹ của công ty. Một yếu tố khác là cung cấp các lợi ích tối đa cho nhân viên, nếu có thể. Nhiều công ty nhỏ đã không nhận ra một số lợi ích giá trị vật chất đơn giản, nhưng có tác động rất mạnh mẽ. Họ nói: “Chúng tôi không thể trang trải các chi phí nha khoa hay khám chữa bệnh”, nhưng nếu bạn so sánh các chi phí bảo hiểm với số tiền bạn đánh mất khi một nhân viên tốt rời bỏ công ty, chắc hẳn bạn sẽ không chút do dự khi thực hiện công việc này.

Một yếu tố khác là bạn có thể khuyến khích các ứng viên nhìn vào vị trí công việc một cách biện chứng. Quả thật, một công ty lớn có thể đưa ra những chính sách chăm sóc y tế cho nhân viên mà công ty bạn không có, nhưng bạn có thể tạo ra những giấc mơ thật sự, thu hút sự chú ý của các ứng viên bằng cơ học hỏi và tự chủ trong công việc. Họ sẽ nhận được nhiều trách nhiệm công việc hơn và sẽ có khả năng tác động trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng và phát triển của công ty. Một công ty nhỏ hơn vẫn có thể thu hút đông đảo nhân tài, một khi biết quan tâm chu đáo trên phương diện cá nhân. Các ứng viên sẽ gắn bó với công ty bạn, nếu họ thật sự đánh giá cao yếu tố này. Những điều quan trọng hơn cả đối với một nhân viên là họ có thể thử nghiệm các ý tưởng mới, chủ động triển khai kế hoạch kinh doanh và làm việc một cách độc lập.

Cụ thể là công ty nhỏ có thể đưa ra những gì để thu hút các nhân viên tiềm năng?

Điều đầu tiên là ứng viên có thể được tuyển dụng nhanh chóng hơn. Công ty nhỏ thường không có ban tuyển dụng và hệ thống cấp bậc quản lý nhiều tầng để phê duyệt trong quá trình tuyển dụng. Vì vậy, các ứng viên có thể nhanh chóng được đảm bảo công việc và họ sẽ cảm thấy mình được đánh giá cao.

Tương tự, bởi vì các công ty nhỏ có bộ máy quản lý gọn nhẹ hơn, các CEO luôn làm việc sát cánh với nhân viên ở mọi cấp độ công việc. Điều này nên được nhấn mạnh trong quá trình phỏng vấn: Lãnh đạo cao nhất của công ty nên gặp gỡ trực tiếp các ứng viên và đóng vai trò chủ động trong suốt quá trình tuyển dụng. Và trong khi CEO của các công ty lớn dường như không thể theo sát nhân viên mới sau cuộc phỏng vấn, thì lãnh đạo tại công nhỏ có thể đảm bảo sự giao tiếp trong công ty được cởi mở và thường xuyên với các ứng viên có năng lực nhất, tạo ra ấn tượng tích cực nhất.

Khả năng tiếp cận các nhà quản lý hàng đầu như vậy còn có thể trở thành một động lực cho những nhân viên nào muốn mau chóng gây chú ý và thăng tiến trong công việc. Đương nhiên, mọi việc còn phụ thuộc vào năng lực và khát vọng của ứng viên. Trong một công ty nhỏ, nếu các nhân viên chỉ ngồi đó và xem đồng hồ để rồi sẽ ra về vào lúc 5h00, họ cũng sẽ được chú ý, nhưng là những chú ý phủ nhận cơ hội thăng tiến.

Các công ty nhỏ có thể làm gì để môi trường làm việc trở nên hấp dẫn hơn?

Một công ty nhỏ hoàn toàn có thể xây dựng môi trường làm việc thú vị bằng nhiều cách thức khác nhau, chẳng hạn làm cho môi trường làm việc được thoải mái, giờ giấc làm việc linh động, giao tiếp từ xa, các hoạt động xã hội, những chuyến nghỉ mát, tăng thời gian dành cho cá nhân hay bất kể chính sách thân thiện và khuyến khích nào khác mà các công ty lớn khó có thể đưa ra. Nếu công ty nhỏ của bạn vẫn có thể hoạt động bình thường với một vài nhân viên làm việc tại nhà, hay ít nhất là bán thời gian, bạn nên thử ngay. Một số công ty nhỏ đã thử nghiệm chương trình mới cho các nhân viên đi làm xa, họ cho phép các nhân viên này được làm việc tại nhà một đến hai lần trong một tuần. Nhiều công ty e ngại điều này, nhưng đây chính là yếu tố khác biệt trong việc giữ chân hay đánh mất một nhân viên có năng lực. Bạn có thể không trả   lương   nhân viên cao bằng các công ty lớn khác, nhưng các nhân viên vẫn sẽ ở lại với công ty bạn bởi sự linh động trong công việc là điều quan trọng đối với họ.

Một yếu tố khác là không khí vui vẻ tại văn phòng làm việc, động viên các giao tiếp xã hội để nhân viên trong công ty hiểu biết lẫn nhau. Các nghiên cứu gần đây cho thấy mọi người không thích rời bỏ nơi nào mà họ nhiều bạn bè. Một số công ty nhỏ còn phát cho nhân viên thẻ của câu lạc bộ sức khoẻ ngay bên cạnh văn phòng. Mọi người sẽ đến đó tụ tập, trò chuyện vào bữa trưa hay sau khi làm việc. Chi phí việc này hoàn toàn không phải là vấn đề, nếu bạn so sánh với chi phí trong trường hợp đánh mất và thay thế một nhân viên tốt.

Môi trường vật chất tại nơi làm việc thì sao?

Các chủ công ty nhỏ cần nhận ra rằng môi trường là điều quan trọng đối với mọi người. Văn phòng làm việc không cần phải lát đá hoa cương, nhưng một chút trang chí tinh tế sẽ khiến các nhân viên cảm thấy thoải mái hơn với công việc, và họ sẽ tự hào về nơi mà họ làm việc.

Các nhà tuyển dụng không nên xem thường việc trang trí văn phòng và đảm bảo sự trang nhã của cảnh quan. Điều này sẽ tạo ra ấn tượng khá mạnh khi bạn tuyển dụng ứng viên. Hãy sử dụng màu sắc tường dịu nhẹ, trải tấm thảm sạch, sắp xếp vật dụng gọn gàng và đảm bảo văn phòng làm việc luôn ấm cúng.

Dù sao thì vấn đề cơ bản nhất vẫn là tiền lương. Vậy làm thế nào để một công ty nhỏ trở nên cạnh tranh?

Công ty nhỏ cần biết rõ mức lương dành cho các nhân viên có năng lực và chuẩn bị để đáp ứng điều đó nhằm đảm bảo thu hút nhân tài cho công ty mình. Một số công ty nhỏ sẽ nói rằng họ không đủ tiền để trả thêm lương cho nhân viên, nhưng nếu công ty bạn mới nổi và bạn muốn tiếp tục tăng trưởng, bạn sẽ không thể đạt được mục tiêu đó với những nhân viên trung bình. Bạn cần đến các ứng viên tốt nhất - và họ không phải những người ngu ngốc. Họ biết rõ họ là những nhân viên có giá trị, vì vậy bạn hãy đem lại những lợi ích tương xứng với tài năng của họ khi làm việc tại công ty. Họ có thể làm việc cho những công ty nhỏ với những lợi ích thấp, nhưng họ sẽ không gắn bó nếu bạn muốn trả lương cho họ thấp như vậy.

Ngày nay, các công ty nhỏ có một số lợi thế nhất định, bởi vì vấn đề lương tại đây không phải là mối quan tâm hàng đầu trong các kế hoạch cắt giảm chi phí. Công ty nhỏ hoàn toàn có thể đặt ra các mức lương cạnh tranh sau khi nghiên cứu mức lương của các công ty khác.

Bạn có thể tự mình hoặc cử một ai đó đóng vai ứng viên đi xin việc và xác định xem các công ty khác trả lương như thế nào, đồng thời biết được các ứng viên mong muốn mức lương bao nhiêu. Hãy chú ý tới các dạng đãi ngộ mà nhiều ứng viên yêu cầu và họ nói gì về mức thu nhập hiện tại của họ. Thị trường nhân lực đang vận động từng ngày, vì thế bạn phải thường xuyên cập nhật thông tin để nắm bắt được những thay đổi đó. Nếu các ứng viên bạn muốn thu hút đều yêu cầu mức lương X, cao hơn so với mức lương bạn đưa ra, thì đừng vội từ chối. Hãy thương lượng từng bước với họ. Những nhân viên thực sự có năng lực sẽ không xuất hiện nhiều trên thị trường tuyển dụng, vì vậy bạn đừng bỏ lỡ bất kể ứng viên nào nộp đơn xin việc vào công ty bạn.

Quantri.Vn

Read More

10 bí quyết quản lý nhân sự - thuật quản trị nhân lực

10 bí quyết quản lý   nhân sự

Năm mới đến là lúc chúng ta nhìn lại những điều đã làm trong năm qua và tìm cách lập kế hoạch để năm nay tốt đẹp hơn. Một số người nói rằng: những quyết tâm chỉ tồn tại trong thời gian ngắn và lập tức bị lu mờ khi gặp sự cố. Tuy nhiên, hầu hết chuyên gia nhận định: quyết tâm dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công.

Mời các bạn theo dõi bài "10 bí quyết   quản lý nhân sự   đầu năm". Sau đây là vài điều doanh nghiệp cần quyết tâm thực hiện trong năm mới:

1. Đưa ra một dự án rõ ràng với những mục tiêu cụ thể, vừa sức. Đồng thời, chia sẻ nó với tất cả nhân viên. Họ cần biết bạn đang dẫn dắt công ty theo hướng nào? Họ có thể làm gì để sát cánh bên bạn, cùng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển? Nắm bắt được những điều đó, nhân viên sẽ dần dần xây dựng trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn.

2. Yêu cầu nhân viên lập mục tiêu cá nhân. Hãy khuyến khích nhân viên lập những mục tiêu cao để kích thích họ vươn đến đỉnh cao mới và đạt được nhiều thành quả hơn. Nhìn chung, nếu tiêu chuẩn càng cao và nỗ lực càng lớn thì thành quả càng tốt. Lên lịch để mọi người cùng thảo luận và có những điều chỉnh thích hợp nhằm dung hòa mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của công ty.

3. Bộc lộ kỳ vọng của mình. Cho nhân viên biết phản hồi của bạn về khả năng và thành quả làm việc của họ. Nên thực hiện điều này đều đặn trong suốt năm. Xác định rõ nhân viên nào cần tăng cường huấn luyện và giám sát, nhân viên nào không. Có một số người không thể thành công, dẫu bạn đã hỗ trợ hết mình. Trong trường hợp này, không còn cách nào khác, hãy cân nhắc việc sa thải.

4. Quản lý bằng cách quan sát. Hãy dành thời gian đi vòng vòng và quan sát những gì đang diễn ra trong công ty. Đừng chỉ có đóng đinh ở chiếc bàn vô tri giác hoặc đi lướt qua nhân viên trên hành lang công ty. Nếu có thể, hãy dừng lại một hai phút, trò chuyện cùng họ. Nhân viên là nhân tố chìa khóa mang lại thành công cho doanh nghiệp. Tìm hiểu họ cần gì? Thích gì? Ghét gì? Việc gì tạo cho họ một môi trường làm việc đầy thử thách và giàu ý nghĩa?

5. Lắng nghe ý kiến nhân viên. Quan tâm đến nhân viên trong công ty. Mời họ vào phòng mình hoặc phòng hội thảo. Khuyến khích nhân viên thoải mái trò chuyện để hai bên có thể thấu hiểu lẫn nhau. Trò chuyện và thấu hiểu không nhất thiết phải là chia sẻ thông tin cá nhân một cách chi tiết. Thay vào đó, bạn nên trao đổi suy nghĩ về công việc, sở thích, gia đình… Lý tưởng nhất là thảo luận nhóm nhỏ. Thời điểm thích hợp là trong bữa sáng hoặc trưa.

6. Cho nhân viên biết mình quan tâm đến họ. Không một nhân viên nào muốn cống hiến cho ông chủ chỉ biết có lợi nhuận và công việc. Khi nhân viên biết chủ doanh nghiệp quan tâm đến mình, họ sẽ nỗ lực làm việc một cách tận tâm và hiệu quả. Vậy nên, hãy bày tỏ cho họ thấy: tại sao bạn quan tâm đến họ và tại sao họ quan trọng đối với bạn?
Thêm vào đó, hãy cùng nhân viên trò chuyện về con đường sự nghiệp của họ; tập trung vào việc bạn muốn giúp đỡ để họ phát triển, thăng tiến. Việc huấn luyện nhân viên gắn liền với sự tồn vong của công ty. Huấn luyện nâng cao kỹ năng cho nhân viên để họ tự tin và hăng say lao động, gánh vác nhiều trọng trách trong công ty. Cho nhân viên biết là bạn luôn sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ họ một cách đúng lúc để giải quyết mọi khó khăn. Phương pháp này mang lại thành công cho doanh nghiệp.

7. “Huấn luyện chéo” nhằm thúc đẩy năng lực nhân viên. Tạo cơ hội để các nhân viên hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Hãy hướng dẫn nhân viên kĩ năng mới để họ tương trợ lẫn nhau, cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ mà công ty giao phó. Trong khi thực hiện những kĩ năng mới và nhận trách nhiệm tốt hơn, giá trị của họ đối với công ty sẽ tăng.

8. Cởi mở đón nhận những ý tưởng mới. Những ý tưởng sáng tạo và xuất sắc không chỉ từ dàn lãnh đạo mà có thể xuất phát từ bất kì một nhân viên nào trong công ty. Đó là lý do quan trọng để bạn nuôi dưỡng một môi trường tốt, có khả năng khuyến khích tất cả nhân viên chia sẻ ý tưởng cải thiện công ty. Các ý tưởng đa dạng về chính sách, thủ tục, phân bổ vị trí, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… Kết quả là bạn nhận được năng suất làm việc cao hơn và nguồn ý tưởng bất tận.

9. Thư giãn. Hãy tổ chức các môn thể thao như chơi cờ, bóng bàn, bài Rumi… Văn phòng là nơi nghiêm túc, gắn liền với những thứ nặng nề như: tiền tài, công danh, thị phần. Tuy nhiên, thỉnh thoảng, văn phòng có thể dùng làm nơi thư giãn. Nhiều người khuyến khích việc thư giãn nơi công sở và tin rằng nó sẽ đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp. Xếp lịch nghỉ định kỳ khoảng một tiếng cho tập thể nhân viên công ty. Có câu nói rằng: Khi bạn tin vào giá trị của lao động cật lực, bạn cũng sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi thư giãn một chút.

10. Tổ chức lễ hội mang phong cách riêng của công ty. Ý tưởng này thích hợp với kế hoạch về một môi trường làm việc mang tính nhân văn và tương tác lẫn nhau. Khi công ty tổ chức sinh nhật cho công nhân viên, hay buổi lễ chúc mừng những thành tích quan trọng, nhân viên sẽ cảm thấy được quý trọng và được đánh giá cao. Kết quả là tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao quyết tâm cống hiến hết mình của nhân viên để tạo thành công cho công ty.

(Theo Doanh Nhân Sài Gòn)

Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản trị   nhân sự

Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian.

Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.

Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện.

Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.

Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.

Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức.

Những kỹ năng cần thiết của nhóm

Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng tương tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, bạn cần tập hợp được cả hai kỹ năng này. Một nhóm phải thực hiện hầu hết các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi vọng một cá nhân đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý nhóm mà không có sự hỗ trợ nào từ các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, nhóm còn cần phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.

Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây.

Trước hết, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể, thì khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.

Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó.

Tiếp theo, nhóm cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.

Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.

Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe. Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác.

Mô hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ, vì vậy bạn cần phải gìn giữ và củng cố nó. Một khi mọi người trong nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho sự phát triển. Bên cạnh đó, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ hợp lý trong nhóm, quy trình thực hiện của nhóm cần được thiết lập, giám sát và xem xét cụ thể.

Quantri.Vn

Read More

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức - quản lý nhân sự

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Thuật ngữ "văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi thức: mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội: văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, "văn hóa tổ chức/công ty” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ chức khác”.

Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.

Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.

Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.

P5media.Vn

 Đào tạo thành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên?

Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích,   nhân sự   đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn những   tài liệu   đào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   tìm kiếm   địa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Read More

Giám sát nhân viên thời @ - nghề nhân sự

Giám sát nhân viên thời @

Bạn đã từng có ý nghĩ và hành động là cần phải "tranh thủ" khai thác triệt để trang thiết bị của... Công ty để làm một "điều gì đó" cho riêng mình hơn là cho giới chủ?! Một cú điện thoại thăm hỏi thân nhân hoặc bạn bè, vài giờ lướt Web để tán gẫu, mua sắm và thanh toán trực tuyến hay như đôi ba phút gửi nhận e-mail cá nhân, v.V... Và bạn đã luôn tự tin rằng với sự "khéo léo" của mình, các sếp sẽ không tài nào biết được chuyện này? Thật ra, nhất cử nhất động của bạn nơi làm việc đều đang được ghi nhận bởi những thiết bị giám sát công nghệ cao...

Theo các báo cáo gần đây nhất của Đại hội nghiệp đoàn Vương quốc Anh (Trades Union Congress - TUC), với giá cả hợp lý và chất lượng đáng tin cậy, các thiết bị công nghệ cao về giám sát hoạt động của nhân viên nơi làm việc đã ngày càng được giới chủ tăng cường đầu tư và đưa vào khai thác triệt để.

Được xếp ở vị trí số 1 trong nhóm các "chiêu thức" giám sát phổ dụng nhất hiện nay của doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống quản lý nhân viên bằng máy vi tính (computer monitoring). Các phần mềm chuyên dụng sẽ được bí mật cài đặt vào PC của nhân viên để giúp giới chủ xác định đúng nội dung công việc mà bạn đang làm. Mọi phím được nhập vào và kể cả screenshot màn hình desktop sẽ tự động được gởi định kỳ qua e-mail đến sếp của bạn. Nhân viên cũng sẽ bị chụp hình vào bất cứ lúc nào nếu như máy tính của họ "được" trang bị thêm một "thiên lý nhãn" (Web cam).

Kỹ thuật quan sát bằng máy quay video (video surveillance) và theo dõi chuyển động thông qua hệ thống định vị toàn cầu (GPS tracking) có thể được sử dụng để xác định khoản tiền bồi dưỡng cho nhân viên. Nếu bạn than phiền là mình đã phải làm việc quá nặng nhọc, ngay lập tức hệ thống này sẽ tiến hành "kèm người" vô cùng chặt chẽ để kiểm chứng tính trung thực của những gì mà bạn đã nói. Bốn kỹ thuật còn lại, bao gồm nghe trộm điện thoại (remote listening), quét mã vạch trên thẻ nhân viên (bar codes), kiểm tra khả năng sử dụng chất kích thích (drug testing) và thói quen đi vệ sinh (toilet habits), được giới chủ sử dụng khá dè dặt vì sự phản đối quyết liệt từ phía nhân viên.

Việc sử dụng "tai mắt công nghệ cao" nơi làm việc đã gây ra không ít mâu thuẫn và xung đột âm ỉ ngay trong lòng nội bộ doanh nghiệp lẫn bên ngoài xã hội. Giới chủ tin rằng chỉ có cách này mới giúp họ tránh được những tổn thất về doanh thu và cải thiện hiệu suất lao động của nhân viên vì đã cắt giảm đáng kể những chi phí không cần thiết bởi sự lạm dụng của công.

Về phía mình, các nhân viên đã cho rằng lãnh đạo công ty đang ngày càng xâm phạm tính riêng tư của họ. Đối với TUC, chính sách "chăm sóc" vô cùng "cẩn thận" của giới chủ như hiện nay sẽ làm giảm năng suất lao động và gây ra sự căng thẳng có hại cho sức khỏe của nhân viên. Rõ ràng là giới chủ đã vượt quá qui định của luật hành nghề Vương quốc Anh.

Tuy nhiên, theo các cơ quan tư vấn pháp luật, giới chủ nên và phải được thừa nhận quyền được sử dụng các thiết bị công nghệ cao để giám sát nhân viên nơi làm việc. Chuyên gia tư vấn Susannah Haan phát biểu: "Rủi thay, chỉ vì một số cá nhân mà niềm tin và hình ảnh của công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng! Trên 40% doanh nghiệp đã sa thải nhân viên vì tội lạm dụng Internet vào những mục đích riêng tư. Dĩ nhiên, họ cũng cần phải lưu tâm và cẩn trọng nhiều hơn nữa đối với những vấn đề mang tính nhạy cảm như sự riêng tư của nhân viên nơi làm việc.

Câu trả lời của bài toán nan giải này phụ thuộc rất nhiều vào sự linh hoạt, năng động, kiên quyết nhưng mềm dẻo của giới chủ nhằm đảm bảo lợi ích chung cho công ty và không làm tổn thương những quyền cơ bản nhất của người lao động".

Lưu trữ bởi Quantri.Vn

Tại sao bạn chưa được thăng tiến

Có nhiều người đặt cùng 1 câu hỏi với tôi là tại sao tôi làm rất rất nhiều, rất cố gắng nhưng mãi đến bây giờ tôi vẫn chưa được thăng tiến?

Thăng tiến không phải là điều tự nhiên có mà đó là một kế hoạch mà bạn phải nỗ lực không ngừng. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin liệt kê ra những yếu tố mà nếu bạn đã đạt được nó thì chuyện thăng tiến là chuyện sớm muộn mà thôi. Nếu chưa đạt được 1 trong các yếu tố dưới đây, hãy cố gắng tìm hiểu và thực hành nó.

1. Bạn có năng lực đặc biệt gì?
Bạn đã xác định năng lực của mình chưa? Bạn là chuyên gia trong lĩnh vực nào? Nếu bạn không trả lời được câu hỏi này, chắc chắn sếp bạn cũng không biết.
Để chuẩn bị các bước thăng tiến, bạn phải đáp ứng được Kiến thức - thái độ - Kỹ năng của vị trí mà bạn đang nhắm tới.
Kiến thức - Bạn biết bạn sẽ làm gì
Kỹ năng - Bạn biết bạn làm như thế nào để trở nên xuất sắc
Thái độ - Bạn thể hiện sự đam mê với công việc như thế nào.

2. Bạn có điều gì để đảm bảo cho vị trí mới
Hãy tự trả lời câu hỏi này một cách nghiêm túc. Nếu bạn đã có năng lực đặc biệt nổi trội ở mục 1 thì điều gì đảm bảo bạn qua vị trí mới sẽ làm tốt. Hãy chuẩn bị cho mình đủ tố chất và những bằng chứng để sếp bạn có thể thấy điều này.

3. Động lực của bạn nếu ở vị trí mới là gì?
Bạn có năng lực rồi đấy, bạn có khả năng có thể thành công rồi đấy, nhưng động lực để bạn vào vị trí mới là gì? Tiền bạc? giải quyết khâu "Oai" hay bạn thật sự muốn cống hiến ở vị trí mới. Hãy tìm câu trả lời thực chất cho vấn đề này.

4. Giữa rất nhiều người tài trong công ty, bạn có đủ năng lực cạnh tranh không?
Năng lực là một chuyện, nhưng năng lực để cạnh tranh là việc khác. Cạnh tranh không có nghĩa là bất chấp thủ đoạn, cạnh tranh tích cực là điều mà tất cả nhà quản trị   nhân sự   nào cũng mong muốn có trong tổ chức. Hãy luôn trau dồi học tập và rèn luyện để biến bạn là đỉnh của đỉnh. Chỉ như thế bạn mới có cơ hội "bay vút".

5. Bạn đã tạo cho mình thương hiệu chưa?
Dù bạn có kỹ năng, học tập thật nhiều nhưng chẳng ai biết bạn thì điều đó là vô nghĩa. Hãy tạo cho mình một thương hiệu tích cực mà ai nhắc đến cũng sẽ liên tưởng đến năng lực của bạn. Hãy tham khảo bài viết về xây dựng thương hiệu cá nhân của tôi.

6. Bạn có phải là người biết chơi trong đội không?
Kỹ năng làm việc với con người và phối hợp đội nhóm là kỹ năng quan trọng nhất của người quản lý. Nếu bạn muốn thăng tiến và làm quản lý, điều bắt buộc là phải có kỹ năng này. Để phát triển kỹ năng này không khó, hãy luôn là người tiên phong trong các hoạt động của nhóm, từ hoạt động thực tiễn sẽ đúc kết cho bạn kinh nghiệm làm việc với nhóm và hợp tác với con người như thế nào.

7. Bạn thể hiện bạn như thế nào trong công việc?
Trong công việc bạn có luôn thể hiện là người tuân thủ đúng tiến độ, làm việc có chất lượng hay không? Bạn có biết thể hiện điểm mạnh của mình trong tập thể. Trong công tác quản lý, tôi thấy nhiều người vì điều này mà "đạp đổ" người khác. Với nhóm người này, không sớm thì muộn lãnh đạo của họ cũng sẽ nhận ra. Lời khuyên chân thành là hãy phát huy mặt tích cực một cách tự nhiên. Nếu bạn giỏi, bạn sẽ được nhìn nhận là giỏi, nhưng hãy thể hiện nó một cách nghiêm túc và trung thực.

8. Bạn đã hiểu sếp của bạn chưa?
Đây là điều mà nhiều người muốn thăng tiến nhưng lại "quên". Trong công việc không khác gì thương trường. Bạn thật ra đang bán kỹ năng của mình. Do đó, bạn phải hiểu khách hàng (sếp) của bạn. Hiểu là để nói cùng tiếng nói, hành động cùng quan điểm chứ không phải tìm hiểu để "nịnh nọt" bạn nhé. Hãy nhớ câu này: giúp sếp là tự giúp mình.
Hiểu về sếp không chỉ là hiểu tính tình mà còn hiểu một cách  rõ ràng những chỉ số thành công theo quan điểm của cấp trên của bạn. Tiêu chuẩn thành công của bạn là gì? Tiêu chuẩn của vị trí mới là gì..? Và các tiêu chuẩn này không phải của bạn, hãy suy nghĩ theo cách nghĩ của sếp về tiêu chuẩn.

9. Bạn đã biết cách đàm phán chưa?
Trong cuộc sống không ai cho ai không cái gì. Đây là sự thật, dù hơi "phũ phàng" nhưng nó là sự thật. Do đó, để thăng tiến bạn phải biết cho và biết "đòi". Tất cả phải dựa trên thái độ cùng thắng (win-win). Hãy học cách đàm phán, nó sẽ có ích với bạn rất nhiều trên con đường sự nghiệp.

10. Hãy biết tận dụng thời điểm đánh giá
Thời điểm đánh giá đối với nhiều người là những giây phút nặng nề, nhưng với một người có năng lực và mong muốn thăng tiến như bạn, hãy xem thời điểm này là cơ hội của bạn. Hãy lắng nghe thật cẩn thận những gì sếp của bạn nói, hãy đặt câu hỏi một cách chân thực về những yêu cầu và tiêu chuẩn công việc. Hãy dùng kỹ năng đàm phán bạn đã chuẩn bị ở mục số 9 để đặt vấn đề nếu bạn cho  rằng cần thiết.

11. Hãy tìm hiểu thị trường lao động?
Tại sao tìm hiểu thị trường lao động lại là một phần trong bước đường thăng tiến? Thật vậy, nếu bạn nắm rõ thị trường lao động đối với khối công việc của bạn là khan hiếm và để tuyển được 1 người như bạn là cực kỳ khó khăn thì hãy tận dụng nó để đưa lên bàn đàm phán. Lưu ý lại nguyên tắc win-win nhé.

12. Cuối cùng bạn có chắc rằng vị trí bạn muốn là vị trí bạn thật sự cần và hạnh phúc với nó?
Nhiều người phớt lờ điều này nhưng điều này là tối quan trọng. Bạn hãy tưởng tượng, bạn bỏ ra rất nhiều công sức và sự cố gắng nhưng cuối cùng vị trí bạn đạt được lại không phải là vị trí bạn mong muốn, khi đó hạnh phúc nhất thời tan biến, bạn lại mắc kẹt ở vị trí mới. Bạn nên nhớ điều này: thăng tiến là con dao 2 lưỡi, là thành công của người này nhưng là bước đầu tiên của thất bại đối với người khác.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More

Tuyển dụng và quản lý lao động thời vụ - nhân lực

 Tuyển dụng   và quản lý lao động thời vụ

Cuối năm, nhu cầu của thị trường cũng tăng lên, công việc cũng vì thế mà nhiều: bán hàng, gói quà, tham gia sự kiện, phục vụ ăn uống…. Vì vậy nhiều doanh nghiệp, bao gồm các nhà hàng và các nhà bán lẻ đã   tuyển dụng   hàng ngàn lao động thời vụ.

Hệ thống bán lẻ trực tuyến Amazon (Anh) đã thuê 15.000 người; M&S thuê trên 12.000 người, Argos 10.000 và John Levis thêm 2000 người.

Tại Việt Nam, theo ông Trần Anh Tuấn – phó giám đốc Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP. HCM nhận định từ giờ cho đến hết tháng 1/2014 thành phố cần khoảng 9.000 lao động thời vụ.

Trong khi đây là một cơ hội tuyệt vời cho lao động thời vụ tìm việc làm thêm và có thể dẫn đến một hợp đồng lâu dài thì nó lại là một thách thức đối với bất kỳ tổ chức nào. Từ việc đảm bảo số lượng công nhân tạm thời cho đến việc giảm thiểu rủi ro do thủ tục không chính xác hay quy trình không được tuân thủ.

Sức ép của nhu cầu thị trường vào dịp cuối năm là rất lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải khẩn trương trong sản xuất để đảm bảo doanh số, nhưng cũng cần đảm bảo về cả chất lượng. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp lại không đầu tư nhiều cho việc   đào tạo   bài bản cho nhân viên tạm thời bởi họ chỉ làm việc cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.

Cũng giống như các nhân viên chính thức thì nhân viên tạm thời cũng cần phải được đào tạo đầy đủ. Cuối năm là một cơ hội lớn cho tất cả các doanh nghiệp để giữ được uy tín, thương hiệu của mình. Để làm được như vậy, mặt hàng cũng như thái độ của nhân viên phải vừa ý người tiêu dùng. Do đó, tất cả các nhân viên đều phải có thái độ đúng đắn, khả năng học hỏi nhanh chóng và đảm bảo tiêu chuẩn của một nhân viên.

Một trong những rủi ro của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc thiếu đầu tư cho quy trình hỗ trợ lao động thời vụ, thực hiện đánh giá trong giai đoạn tuyển dụng để kiểm tra xem họ có những kỹ năng gì và có phù hợp với công việc hay không, cũng như đào tạo tất cả những kỹ năng cần thiết. Nếu bỏ qua các khâu này, hậu quả để lại có thể sẽ rất nghiêm trọng.

Sai lầm có thể làm tổn hại đến các tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn lao động, dẫn đến dịch vụ khách hàng nghèo nàn và thậm chí gây tổn hại đến danh tiếng của cả một công ty và thương hiệu.

Báo cáo mới nhất của The Health and Safety Executive’s thì có 646.000 người lao động bị tai nạn tại nơi làm việc trong năm 2012 và 2013. Nguyên nhân phổ biến là do trơn trượt đi, cứ 10 báo cáo chấn thương thì nó chiếm tới 3 vụ.

Một cuộc điều tra của BBC Panorama ở Amazon thấy rằng điều kiện làm việc trong nhà kho của nơi đây có thể làm người lao động có nguy cơ bị tổn hại cả thể chất lẫn tinh thần. Người lao động phải làm việc ngày đêm không ngừng nghỉ dưới áp lực để hoàn thành các đơn hàng trong một khoảng thời gian đã được quy định sẵn, họ phải đi bộ đến 11 dặm mỗi đêm để hoàn thành đơn đặt hàng. Cuộc điều tra còn nhấn mạnh các điều kiện về an toàn và vệ sinh của doanh nghiệp có thể bị bỏ qua vì áp lực của thị trường tại thời điểm cuối năm.

Ngoài ra, các nhà quản lý   nhân sự   còn cẩn đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng lao động thời vụ cũng phải chuẩn mực như quy trình tuyển dụng nhân viên chính thức và cũng phải bao gồm bước đánh giá kiến thức và năng lực để thực hiện tốt công việc.

Một cuộc thăm dò gần đây trên 5712 người mua sắm của một công ty bán lẻ mắt kính tại Vương quốc Anh đã cho thấy tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng tốt. Cuộc thăm dò cho thấy 92% người mua sắm có ấn tượng không tốt trước một dịch vụ kém đã từ chối mua hàng tại đây, đu cho thấy dịch vụ khách hàng là rất quan trọng.

Khi một ứng viên được tuyển chọn và trải qua một chương trình đào tạo phù hợp, để đảm bảo họ bắt kịp với các chính sách và quy trình làm việc thì sự hỗ trợ “cầm tay chỉ việc”, chia sẻ kiến thức của các nhân viên có kinh nghiệm của công ty là rất cần thiết đối với một “tân binh”. Các nhân viên này cũng cần đạt đủ các tiêu chí về năng lực, thuần thục mọi khía cạnh của công việc và kinh nghiệm xử lý các tình huống bất ngờ.

(Nguồn: hrmagazine.Co.Uk - Theo Mary Clarke – Giám đốc điều hành Cognisco)

Tinh hoa của quản trị   nhân sự   của Jack Welch

  Quản lý nguồn nhân lực   luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hàng đầu Quy tắc vàng ở đây là: “Quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản lý".

Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên. Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có thể là một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức: "Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".

Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hóa tổ chức theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. Ông cũng cho rằng với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực.

Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối mặt với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền tảng, kinh nghiệm và văn hóa khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những khác biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất thời giờ. Hãy xem nhân viên như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng - mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng.

Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một huấn luyện viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng thủ. Người huấn luyện đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến thắng. Làm cho các kỹ năng phù hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập trung vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Làm như vậy họ đã lãng phí thời gian. Các CEO hiệu quả tập trung vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản lý điểm yếu của họ.

Học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất

Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiến hành thường là cào bằng. Thực tế, mỗi người có những mong muốn khác nhau. Một nhân viên độc thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà động viên, nhưng nhân viên lớn tuổi - cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời gian với gia đình là sự động viên.

Giống như vậy, trong việc quản lý hàng ngày, một số nhân viên không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các nhân viên khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân viên.

Quantri.Vn

Read More

Các kiểu trắc nghệm trong tuyển dụng - quản lý nhân sự

Các kiểu trắc nghệm trong   tuyển dụng

Việc sử dụng test trong quy trình tuyển   nhân sự   ở các công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến, bởi từ trước tới nay   tuyển dụng   thường dựa trên cơ sở một hoặc vài cuộc phỏng vấn, mà để hình dung chính xác và đầy đủ về một con người thì một cuộc nói chuyện ngắn thật sự là quá ít: những ấn tượng ban đầu có thể đúng mà cũng có thể sai. Không hiếm trường hợp ứng cử viên bị đau dầu, khó ở hay không có tâm trạng, hoặc đang có những vấn đề riêng tư nghiêm trọng xảy ra đúng vào thời điểm phỏng vấn và vì thế đã để lại ấn tượng không tốt nơi người phỏng vấn. Hoặc ngược lại, ứng cử viên có thể tỏ ra là một người nói chuyện dễ chịu, cả hồ sơ cá nhân, kinh nghiệm công tác cũng có vẻ như đạt yêu cầu của công việc, nhưng sau khi nhận mới vỡ lẽ, anh ta làm việc kém hiệu quả, tiếp thu chậm và khả năng xử lý tình huống kém. ÐIều đó cho thấy, những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Chính vì vậy mà người ta dùng đến test, vì dù sao kết quả test cũng mang tính chất khách quan. Kết quả test có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%, tuỳ thuộc vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả. Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi, vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoàI việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho phù hợp. Chẳng hạn, quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chú ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao. Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán chủ yếu là nhân viên nữ, vì vậy, người tuyển dụng còn phải lưu ý đến tính tình và cách ứng xử của người xin việc để tránh những va chạm có thể xảy ra trong tập thể nữ. Hoặc, đối với manager rất quan trọng óc tư duy chiến lược và óc phân tích, khả năng ứng xử linh hoạt, tính quyết đoán và dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo nhất định phải có tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phong phú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

* Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí nhớ và khả năng chú ý)

* Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Sử dụng hay không sử dụng các loại test trong quá trình tuyển dụng là quyết định của từng cơ quan và phụ thuộc chủ yếu vào suy nghĩ của lãnh đạo công ty, mà những suy nghĩ này thông thường xuất phát từ những định kiến chứ ít khi dựa trên thực tế. Song, nếu ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm làm việc với các test rồi thì sao? Anh ta có thể đánh dấu những câu trả lời được coi là tốt trong các test về cá tính hay không? K.Toroshina, chuyên viên về tâm lý cho rằng, điều này không có ảnh hưởng gì đặc biệt. Những test về trí tuệ thường giống như một kỳ thi, và vì vậy nhiều người thường hoang mang, lúng túng, trong khi những test này đòi hỏi phải tập trung, ngay cả khi đã biết trước câu trả lời đúng. Thường thường, tất cả các test dạng này đều có giới hạn thời gian, nghĩa là cần phải thể hiện năng suất làm việc trong thời gian ngắn. Ngoài việc cho thấy các đặc điểm về tư duy, test còn cho phép nhận xét về khả năng làm việc và tốc độ xử lý thông tin. Một anh chàng đần độn chắc chắn sẽ không thể đạt được chỉ số thông minh cao một cách ấn tượng và có sức thuyết phục, cũng như anh ta khó mà nhớ được tất cả những câu trả lời đúng trong tất cả các test. Dù sao thì từ khía cạnh nào đó, cũng có thể đánh giá được con người: nếu một người đã biết trước câu trả lời, có nghĩa là anh ta đã bỏ thời gian và công sức để chuẩn bị, thu thập thông tin, tìm hiểu về chỉ số thông minh của mình.

Ðối với các test về cá tính thì việc đánh dấu các câu trả lời đúng thực sự là vô nghĩa, bởi kết quả của các test dạng này không bao giờ có thể gọi là tốt hay xấu: đơn giản là mỗi con người đều rất riêng. Làm sao bạn có thể biết, típ người nào sẽ được lãnh đạo công ty này thích? Một người luôn đưa ra những câu trả lời mang tính chất khuôn mẫu, làm vừa lòng người khác thường để lại những ấn tượng không lấy gì làm tốt đẹp. Trong mỗi test cá tính đều có cột kiểm tra mức độ thật thà, cột này sẽ tóm ngay được những câu trả lời ônói dốiằ kiểu như vậy. Trong những trường hợp đó, rất khó đưa ra một nhận xét cụ thể và chính xác về người đó ngoài việc anh ta đang dấu diếm một điều gì đó. Và dĩ nhiên, khi nhìn vào kết quả test đó, có thể đoán trước rằng nhà tuyển dụng sẽ không có ý muốn gặp lại ứng cử viên này.

* Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ...) Của Amthauer, nhóm test xác định chỉ số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... NgoàI ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.

* Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người...). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); Đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...

* Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc đIểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của anh ta...

Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực...). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưngbù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

* Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu...

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính...

* Cách chuẩn bị cho trắc nghiệm:

Ðể có kết quả trắc nghiệm tốt nhất, bạn cần biết một số bí quyết nhỏ sau đây: thứ nhất, không nên lo lắng và căng thẳng quá. Ðiều đó chỉ làm cho kết quả test tệ hại hơn mà thôi. Hơn nữa, không nên quên rằng rất có thể người ta đang để ý bạn trong khi bạn trắc nghiệm đấy. Nhiều khi bản thân kết quả trắc nghiệm đối với nhà tuyển dụng không quan trọng bằng biểu hiện của bạn trong quá trình trắc nghiệm: nó nói lên bạn có biết cách tập trung hay không, có biết cách ước lượng thời gian hay không, có khả năng làm việc độc lập hay không, bạn tổ chức công việc của mình ra sao...

Ðôi khi người ta có thể chỉ qua cho bạn cách làm trắc nghiệm hoặc có thể đề nghị bạn làm quen với bản hướng dẫn trước khi trắc nghiệm. Trong những trường hợp đó người ta thường cho phép bạn đặt câu hỏi. Song kể cả khi người ta không đề cập đến chuyện đó, bạn vẫn có quyền hỏi khi có điều gì chưa hiểu hoặc muốn biết rõ thêm. Bạn đừng sợ bị coi là ngốc nghếch và cũng đừng cố tỏ ra khiêm tốn. Câu hỏi của bạn trên thực tế sẽ được hoan nghênh và còn nhấn mạnh được sự cẩn thận và thái độ nghiêm túc của bạn đấy. Song, điều này cũng không có nghĩa là trong bất cứ trường hợp nào cũng nhất định phải đặt câu hỏi để tạo ấn tượng tốt với người phỏng vấn. Chỉ nên đặt câu hỏi khi bạn còn chưa biết chắc là bạn đã hiểu đúng một điểm nào đó thôi.

Nếu kiến thức chuyên ngành của bạn vững thì bạn không cần lo sợ bất cứ điều gì khi gặp phải test kiểm tra trình độ chuyên môn.

Nếu đó là các test về trí tuệ, bạn cần phải chú ý và tập trung. Không bao giờ nên chúi mũi vào một câu hỏi nào đó, đặc biệt là lúc đầu. Thường thường, người ta khuyên rằng nên bỏ qua câu hỏi khó và chỉ quay lai nếu còn thừa thời gian. Nhất định phải làm theo lời khuyên này nếu bạn muốn có kết quả tốt. Hãy nhớ rằng đôi khi có những câu hỏi được cố tình đặt ra để đánh lạc hướng bạn, có những câu hỏi không có lời giải, có những câu hỏi vô nghĩa và thậm chí là sai. Số lượng câu hỏi có thể cố tình được cho nhiều hơn số có thể giải được trong khoảng thời gian đó. Trong bất kỳ trường hợp nào bạn cũng không nên hoảng sợ, mà hãy làm tất cả những gì khả năng của bạn cho phép, và như vậy chắc chắn bạn sẽ thành công.

Nếu đó là các trắc nghiệm về cá tính, bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện nói dối. Tốt hơn cả, bạn hãy trả lời tự nhiên và thành thật. Hãy nghĩ xem những phẩm chất nào cần cho vị trí công việc này và chúng có ở bạn hay không. Nếu bạn có đầy đủ những phẩm chất đó thì thật là lý tưởng. Song nếu bạn chưa có, nhưng bạn nghĩ rằng bạn hoàn toàn có khả năng phát triển những đức tính đó thì có thể trả lời từ khía cạnh mong muốn của bạn. Nhưng nếu công việc đó đòi ở bạn một điều ngược hẳn với tính cách của bạn, chẳng hạn như phải thường xuyên làm việc với đám đông, trong khi bạn là người thích cô độc và thường mất tự chủ khi có nhiều người thì bạn thử nghĩ xem, liệu có đáng phải dùng đến nói dối để đạt cho kỳ được công việc này hay không?

Bạn có thể tìm mua tại hiệu sách những cuốn sách nói về các loại trắc nghiệm và ứng dụng của từng loại. Tìm hiểu sơ bộ về các loại test sẽ giúp bạn hình dung được những loại test bạn có thể sẽ gặp phải, và như vậy, bạn sẽ chủ động hơn khi bước vào trắc nghiệm.

Quantri.Vn

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?

Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa doanh nghiệp`` không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam

Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động   nhân sự   của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được   đào tạo   cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức   lương   cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.

Theo pailema.Edu.Vn

Read More